编制能力需求计划的过程就是把物料需求计划订单换算成能力需求数量，即根据物料需求计划和工艺路线文件，求出生产这些物料在各个时段要占用某一工作中心的负荷小时数，再与工作中心的能力进行比较，生成能力需求报表。
（一）编制工序进度计划
在这一步中需要确定每道工序的开工与完工日期。可以采用倒序编排法和正序编排法两种方法。其中，为了以时间倒排的方式编制工序计划，从订单交货期开始，依次减去移动、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。这种编制计划的方法称为“倒序排产”。正序编排法和倒序编排法的原则一致，其差别是，在“正序排产”时，把当前日期作为首序的开工日期来下达订单，则当前日期是剩下工序的首序开始时间。但“正序排产”容易出现的问题是完成日期会落到查出MRP系统所确定的完成日期之外。为了避免这一点，可以采取减少工序间隔时间，或采取分批、交叉作业等方法。
编制负荷表包括两个部分：编制工作计划和按周期累计负荷。
编制工序计划有三个步骤。
（1）从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。从已下达的订单文件中获得订货量和交货期；从工艺路线文件中获得工序次序、工作中心号、准备时间和加工时间；从工作中心文件中获得排队时间和移动时间。
（2）计算负荷。为了计算每道工序和每个工作中心的负荷，需要从工艺路线文件中得到单个零件每道工序的定额工时，再从订单文件中得到生产数量，用生产数量乘以定额工时，最后对每道工序加上标准准备时间。
（3）计算每道工序的交货日期和开工日期。用交货日期减去移动、加工、准备和排队时间所需天数，从而得到订单达到加工该零件第一道工序的工作中心的工作日期。为了编制计划，可以把平均加工时间和准备时间以天为单位存储在工艺路线文件中，用每天计划工时乘以工作中心利用率和工作中心效率得到每天可用标准工时数。
（二）编制负荷图
编制的能力需求计划指明了工作中心的负荷情况，如负荷不足、负荷刚好或超负荷。存在的问题是多种多样的，有在主生产计划阶段产生的问题，也有在物料需求计划阶段存在的问题，还有工作中心和工艺路线方面产生的问题。具体问题要具体分析研究，确认产生各种具体问题的原因，从而寻求解决问题的方法。
在这一步中需要计算工作中心负荷、计算工作中心可用能力以及编制负荷报告和负荷图。
当所有订单都编制计划后，就可以形成所有工作中心的负荷图。工作中心的负荷图显示了在一定的时间周期内计划订单和已下达订单的能力需求。
为了按周期累计工作中心负荷，要将每个工作中心所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起，最终得到满足生产计划所需的设备工时或劳动工时。
（三）能力与负荷调平
在解决工作中心负荷不足或超负荷的能力问题时，应视具体情况对能力与负荷进行调整，通过提高或降低能力，增加或降低负荷，或两者同时调整来调节。通过反复的能力与负荷的调整，使能力与负荷达到平衡，最后确认能力需求计划。
超负荷和负荷不足都是能力问题。如果超负荷，除非采取措施解决问题，否则不能完成；如果负荷不足，则作业费用增大。对于流程式工业来说，设备不易关闭，负荷不足的问题往往特别严重。
引起能力不平衡的原因可能是主生产计划的问题，也可能是其他问题。在制订主生产计划的过程中，已通过粗能力需求计划从整体角度进行了能力分析。因此，在制订能力需求计划之前就会发现主要问题。但对计划进行详细的能力检查时，还会发现有些在粗能力需求计划中不曾考虑过的因素在起作用。例如，主要的维修件订单未反映在主生产计划中；忽略了拖期订单；粗能力需求计划没有包括所有关键工作中心；等等。
如果主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡，首先应做的是调整负荷能力以满足主生产计划对能力的要求，而不是修改它。只有完全必要时，即没有办法满足能力需求时，才修改主生产计划。
其他因素如提前期，也可引起能力问题。例如，在能力需求计划中考虑了提前期，而在粗能力需求计划中不曾考虑提前期；提前期延长，会影响负荷的分布；等等。
如果工作中心的能力与负荷不平衡，在分析原因的基础上，必须采取措施，进行平衡。MRP系统并不能进行能力与负荷的自动平衡，这种调整必须由计划人员人工完成。
当MRP/CRP反复运算调整，超负荷问题仍然无法解决时，就要修正主生产计划。只有经过MRP/CRP的运算，能力与负荷达到平衡后，MRP的订单才能确认并下达给计划的执行层。
出现能力与负荷不平衡时，可以从调整能力或调整负荷两个方面着手进行改进。
调整能力的方法主要有以下几类：安排加班、购买可选用件替代自制件、提高工作中心利用率和工作中心效率、采用可替代工艺路线、转包合同、重新分配劳动力、调整劳动力、缩短准备时间和运输时间等。
（1）安排加班。加班可以打破某些时间段的能力限制。如果经常性地或长期需要加班，应查明根本原因，并提出解决办法。
（2）购买可选用件替代自制件。
（3）提高工作中心利用率和工作中心效率。通常，工作中心利用率和工作中心效率的提高不是短期内就能解决的。改进预防性维修，可以减少机器的停产次数，从而提高利用率。改进生产设备可以提高效率。
（4）采用可替代工艺路线。如果工作中心承担的任务超负荷，一些订单可以安排到有剩余能力的可替代工作中心进行加工。分配任务到另一工作中心负荷不足的机器上，两个工作中心的负荷水平都得到了改善。然而，选择两个或三个可替代的工作中心往往是无效的。
（5）转包合同。对于季节性订单来说，转包合同相当于保存了能力。但是，要对比附加费用和拖期交货的费用，奖惩费用的支付可以促使转包商快速完成订单。如果在相当长的时间内超负荷，内部瓶颈作业可以转给转包商。
（6）重新分配劳动力。例如，可以把机器停产工作中心的工人分派到有多余机器、生产超负荷的工作中心。要重新分配劳动力，当然，要有多种技能的工人。因此，交叉培训的过程是必要的。
（7）调整劳动力。如果缺少劳动力，可以根据工作所需的培训和技术等级，增加新工人。然而，临时雇员的可用性同所需技术等级成反比，即技术等级要求越高，雇用临时雇员越困难。如果劳动力超出当前的需要，剩余时间可以参加培训、技术革新小组或质量小组。
确定哪些调整是最可行的措施后，必须对相应的CRP输入文件内的数据加以修改，以反映调整后的能力情况。
调整负荷的方法主要有交叉作业、分批生产、调整批量规则、用购买件替代自制件、缩短准备的提前期、调整订单（取消订单、重挂订单、修改订单数据）、转包合同等。
（1）交叉作业。为了缩短在工艺路线中两个相连的工作中心的总的加工时间，可以在第一工作中心完成整个批量的加工任务之前，把部分已完成的零件传给第二工作中心。
（2）分批生产。将一份订单的批量细分成几个小批量，在同样的机器上同时安排生产。这种调度方法并不能降低负荷，只是将负荷集中在更短的时间内。
（3）缩短准备的提前期。将准备过程规范化，可以缩短准备时间，从而降低负荷。于是，可以把节省下来的能力用于实际的加工过程。
（4）调整订单。考虑是否可以把一份订单提前或延后安排；可否先完成一份订单的一部分，其余部分延后安排；有些订单是否可以取消；等等。
在修改订单前，应先回答下列问题。
是否所有的订单都是必需的？有没有应该取消而未取消的订单？对于MRP的某些建议有没有未遵循的情况，或者客户已经取消的订单未反映在MRP中？如果有能力的话，这些订单能否提前或延后安排？如果订单延后安排，这种改变将影响其他哪些项目？是晚发运两三天的维修件订单，还是最终装配所需订单？如果拖期交货两三天，后果如何？能否先完成订单的一部分，其余的延后安排？如果要这样做，需要通知物料需求计划和主生产计划的负责人。
