OPT（Optimized Production Technology）最优生产技术，是以色列物理学家哥得拉特（EliGoldratt）博士于20世纪70年代末提出的。最初它被称为最优生产时间表（Optimized Production Timetable），20世纪80年代才改称为最优生产技术。后来哥德拉特又进一步将其发展成为约束理论（Theory ofConstraints）。OPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的成就，它是继MRP和JIT之后出现的又一项组织生产的新方式。
OPT作为一种新的生产方式，吸收了MRP和JIT的优点，其独特之处在于提供了一种新的管理思想：从系统生产效率最薄弱的环节出发，识辨出制约系统生产效率的瓶颈资源，并围绕瓶颈资源制订生产计划，使瓶颈资源满负荷工作，系统达到最大产出率。
OPT的基本思想是通过分析生产现场出现的“瓶颈”现象，以及装夹时间、批量、优先级、随机因素对生产的影响，改善生产现场管理，以达到增加产量、减少库存、降低消耗，取得最佳经济效益的目的。所谓瓶颈资源（或瓶颈），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业生产的产出率。
1）OPT的目标
OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。要衡量一个企业是否赚钱，通常采用以下3个指标：
①净利润（NetProfit，NP）：一个企业赚多少钱的绝对量。净利润越高的企业，其效益越好。
②投资收益率（Return on Investment，ROI）：表示一定时期内的收益与投资比。当两个企业投资大小不同时，单靠净利润指标无法比较他们效益的好坏。
③现金流（CashFlow，CF）：表示短期内收入和支出的资金。没有良好的现金流，企业的正常生产就会受到影响，严重时会危及企业的生存。
但是，以上3个指标不能直接用于指导生产，因此需要一些作业指标作为桥梁。按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有3个：
①产销率（Throughput，T）：它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内生产出来并销售出去的量，即通过销售活动获取现金的速率。生产出来但未销售出去的只是库存。
②库存（Inventory，I）：是一切不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料、加工过程的在制品和一时不用的零部件、未销售的成品，而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。
③运行费（OperatingExpenses，OE）：是生产系统将库存转化为产销量的过程中发生的一切费用，包括所有的直接费用和间接费用。
2）OPT的基本内容
OPT的指导思想实质上是集中精力优先解决主要矛盾，这对于单件小批生产类型比较适应。这类企业由于产品种类多、产品结构复杂、控制对象过多，因此必须分清主次，抓住关键环节。其基本内容包括以下4个方面：
①物流平衡是企业制造过程的关键。对企业的产品需求是外部因素，时刻都在变化。为适应市场，企业必须以尽可能的低成本、短周期生产出顾客需要的产品。因此，制造问题主要是物流平衡问题，即需要强调实现物流的同步化。
②瓶颈资源是产品制造的关键制约因素。在制造过程中，影响生产进度的是瓶颈环节。瓶颈资源实现满负荷运转，是保证企业物流平衡的基础。瓶颈资源损失或浪费1小时，制造系统即损失或浪费1小时。因此，瓶颈资源是制造系统控制的重点，为使其达到最大的产出量可采取以下措施：
A.在瓶颈工序前，设置质量检查点，避免瓶颈资源做无效劳动。
B.在瓶颈工序前，设置缓冲环节，使其不受前面工序生产率波动的影响。
C.采用动态的加工批量和搬运批量。对瓶颈资源，通常加工批量较大，减少瓶颈资源的装设时间和次数，提高其利用率；而较小的运输批量，使工件分批到达瓶颈资源，可减少工件在工序前的等待时间，减少在制品库存。
③由瓶颈资源的能力决定制造系统其他环节的利用率和生产效率。
④对瓶颈工序前导和后续工序采用不同的计划方法，提高计划的可执行性。根据OPT的原理，企业在生产计划编制过程中，首先应编制产品关键部件的生产计划，在确认关键部件的生产进度的前提下，再编制非关键部件的生产计划。
3）OPT的9条基本原则
美国创造公司根据资源、“瓶颈”或约束问题，提出了OPT的基本原则，其要点如下：
①平衡物流，而不是要求全部设备满负荷运转。维持物流通畅对于装配线和加工工业是一条有效的原则，但此原则一般不用于工艺专业化原则组织的车间和重复性生产的车间。
②“非瓶颈”资源的利用水平，常常不由自身来决定，而是取决于系统中其他一些约束因素。即它的利用率要受到“瓶颈”资源的制约。如果“非瓶颈”资源充分利用，它生产出的工件，“瓶颈”操作吸收不了，就会增加库存而引起浪费。
③机器应开动工时与机器可利用工时是不同的概念。机器应开动工时，是指机器完成系统的工作任务必须开动的工时量；而机器可利用工时中，可能包括不需要开动的时间。对于“非瓶颈”资源，区别以上两个概念是很有必要的，如果将“非瓶颈”可利用工时100%利用（即开动工时等于可利用工时），但它的后续工序有“瓶颈”资源存在，因此它加工出来的工件后续工序就吸收不了。若后续工序只能吸收60%，那么其余40%就变成库存。在这个例子中，并不希望非“瓶颈”资源利用率达100%，从系统的观点出发，只要求它的开动工时达到可利用工时的60%即可。
④在“瓶颈”操作上损失1小时的能力，即是整个系统损失了1小时的能力。为取得最大产出，应该保证“瓶颈”资源100%的利用率。
⑤在“非瓶颈”资源上节约了1小时的能力，对整个系统来说不产生任何作用。由于系统的能力是受“瓶颈”资源制约，在“非瓶颈”资源上节约了时间，也不会对系统的产出产生影响。
⑥“瓶颈”控制着系统的产出量及库存量。创造公司认为，在制品库存之所以需要，就是为使“瓶颈”能力充分利用，“瓶颈”所在的地方，可控制在制品量。
⑦运输批量在多数情况下不等于加工批量。加工批量一般较大，而运输批量较小，有时可小到一件工件，这样可以加速物流的运动。
⑧加工批量在不同时间、不同操作、不同设备上，可采用不同值，即加工批量是可变的，而不是固定不变的。
⑨作业计划应该在考虑了整个系统所有约束条件以后，再进行安排。
4）OPT的实施
OPT实施的关键是制订计划后的落实工作。在落实计划过程中，传统的许多做法是有害的，其中最大的威胁将来自传统的成本会计的考核体系。因为成本会计体系忽视了瓶颈与非瓶颈的区别，其考核一般是通过设备和操作工人的利用率及生产成本，而不是通过整个系统的有效性来进行的，它着重于局部的优化，这必然助长了人们盲目生产的做法，其结果是无论对瓶颈资源还是对非瓶颈资源都力求充分地使用。人们为了完成工时和设备利用率会盲目生产，最终必然导致高库存和浪费。针对这些情况，OPT则力求从全局的观点来进行考核，从原材料的采购一直追踪到产品销售。其考核体系对瓶颈与非瓶颈是分别对待的，认为对非瓶颈的考核不应以生产量为依据，而应以它生产的有效的产品量来考核。按OPT观点，成本会计注重的是“活力”而非“利用”，而正确的做法应该是注重“利用”而非“活力”。
另外，OPT软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持，例如产品结构文件（BOM）、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等数据。同时要成功地实施OPT，还要求管理者必须对OPT产生的计划要有信心，要改变一些旧的作业方式，例如接受午餐和工修连续工作制的做法等。
从OPT的实践表明，它比较适合于一些基本、简单的产品及很大的批量且所需工序较少的情况，而在单件生产车间中发挥的效果不佳。其适用条件为：①瓶颈要相对稳定；②瓶颈要保证达到100%的负荷能力；③需求是相对稳定的；④员工愿意而且能够服从计划的调度安排。
再者，OPT对于动态的数据以及瓶颈和接近瓶颈资源的数据要求精确。实现OPT还需对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来解决问题。
