“男怕入错行，女怕嫁错郎。”从战略角度来看，可持续发展还必须有效防范企业战略决策风险，防止企业入错行。在目前中国的市场状况下，企业尤其需警惕多元化陷阱。
尽管多元化战略有可能强化企业核心竞争能力的市场作用范围并提升公司价值和影响力，大量的数据和案例还是告诉我们，多元化战略常常不能产生令人满意的结果。国内外学者对多元化的价值影响作了大量研究，研究结果表明，多元化对不同企业价值的影响大相径庭，但平均而言，多元化经营损害了公司的价值。例如，Berger和Ofek（ 1995）发现多元化经营的公司的市场价值比其各组成部门的价值之和大约要低 13%—15%，而Rajan、Servaes和Zingales（ 2000）则发现约有 40%的公司因多元化而获得了市场溢价，但平均来看多元化公司的股票在进行折价交易。 在我国，试图通过多元化战略发展壮大的企业不胜枚举，但其中的相当一部分，如三九、爱多、飞龙等皆因多元化战略而导致了严重的失败。从这些失败企业可以看出，它们成长速度是惊人的，但是倒下的速度更惊人。
是什么原因导致了多元化经营常常损害而非提升公司价值呢？
比较流行的一种解释是所谓的无效内部资本市场假说，即多元化经营激化了公司内部的利益争夺，从而降低企业内部的资源配置和资金使用效率。
由于新业务领域的进入壁垒、管理冲突及分散企业资源等原因，企业在进入多元化经营时，其股东要支付一定的代价：一方面由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，使单位项目上的资源过少，这尤其影响了需要大量资源保证的核心业务领域的竞争实力。另一方面，由于各业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这不仅对企业的管理者提出了更高的要求，还使企业内部集权和分权的矛盾加剧。有关的研究结果显示，与同行业兼并相比，对其他行业特别是无关联行业的企业进行兼并的成功率很低。进入 20 世纪 90 年代后，绝大多数企业中的大规模并购主要集中于本行业内进行。
客观上看，多元化经营作为企业发展的一种思路和模式，本身并无对错之分，但多元化战略可能成功，也可能失败。因此，我们既不应该把多元化发展看成是企业发展的灵丹妙药，也无须谈多元化色变。多元化也好，专业化也罢，没有绝对的最好或最坏，只有是否适宜。
多元化常常遭遇失败的原因中还包括决策者忽略了多元化时企业核心竞争力的整合、培育和发展，盲目地贪大求全，为扩大规模而扩大规模，“战线”拉得过长，以至于顾此失彼，甚至导致企业负债累累，背上了沉重的包袱，进入了“为多元化而多元化”的怪圈。21 世纪初期，联想为追求高成长而进行的多元化未能取得理想的效果便是一例。因此，对于企业来说，问题不是“是否应当多元化经营”，而是适不适合搞多元化，如何进行多元化，如何防范多元化带来的相关风险。
多元化经营的企业面临的最大瓶颈是围绕资源配置这一中心问题而产生的“管理瓶颈”。由于多元化经营导致的企业管理高层与各业务部门经理之间的信息不对称，企业的经营范围越广，资源配置越复杂，管理的难度也就越大。在多元化经营战略中失败的企业往往是因为其在资源配置中的能力较低；相反，通用电器公司这类大型企业的多元化之所以非常成功，其完善的内部管理系统功不可没。多元化的公司必须拥有具有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。为了成功地实行多元化经营，企业必须建立一个有效的内部资源配置机制，依照效率最大化的商业原则合理分配内部资源，特别是资金资源，防止平均主义。
风险管理除了能有效延长企业寿命，促进企业持续发展，从而增加企业价值之外，还能提高企业盈利的稳定性，降低企业风险，从而使企业更受投资者青睐，降低企业资本成本，即价值评估模式中的折现率，从另一个角度进一步提高企业价值。
