“七步分析法”是麦肯锡管理咨询顾问公司根据他们做过的大量案例总结出的一套对商业机遇的分析方法。 它是一种在实际运用中,对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
七步分析法又称为七步成诗法。
七步成诗法是指分为合理的七步来分析问题，把每个问题的关键因素都列出来，通常用来分析战略咨询中的问题的各项关键因素。
这七步分为：
1.界定问题：考虑顾主需要知道什么。
2.分解问题：考虑问题的关键因素有哪些。
3.优先排序：考虑逻辑树的哪部分对问题最重要。
4.议题分析：考虑团队的工作时间应该用在哪些地方以及如何使用。
5.关键分析：考虑需要证明或否定什么。
6.综合建议。
7.交流沟通：此步骤应贯穿于整个过程中。
第一步:市场在哪里
对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西,尤其是新创行业的商业计划,一般都是外延式的,而不是传统的、有模式可循的市场。 比方说自行车市场、汽车市场,这些传统行业的市场大家都是很清楚的。 但一些新创的服务性市场,市场到底是什么,大家都还搞不清楚。 如许多高科技公司在做软件,是套装软件还是服务性软件,要界定出你是做的哪一块。
这里一是要搞清楚市场是什么,再一个是要弄明白处在市场中的价值链的哪一端。 如要给企业提供一个管理软件,或叫管理方案,是软件的集成商,还是套装软件商,或是平台提供商?确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争,你的机遇在哪里。 如IBM是一家软件提供商,它先是企业软件的集成商,现在又成了套装软件商。
市场到底在哪里?只要你看了下面这个故事后,相信你也会认为找到市场如此简单:
商人哈里 ·斯尔曼,带着两袋帆布,一路跋涉到了遥远的阿拉斯加。 那里的人们从没有见过帆布,更想不到世界上还有如此好的东西,因此,他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人,临别赠与他两袋金子作为酬谢。
另有一位商人理查·罗文听说了这件事后,不禁为之动心,他想:雨鞋的功能不也很好吗?于是他带着雨鞋来到了那个地方。 那里的人们同样没有见过雨鞋,甚至觉得雨鞋的用处比帆布还要好!他们更加盛情地款待了商人,并且一致认为,用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情,经过再三商讨,他们决定赠与这位朋友许多帆布!
商场往往就是这样,你先抢一步,占尽先机,得到的是金子;而你步人后尘,东施效颦,得到的可能就是帆布!无论从事何种工作都必须早起步,先下手为强,抢占工作制高点。美丽的景色总是被走在最前面的人所看到。 如果常常跟在别人后面也容易受人制约,失去自主权。 在经济社会中竞争日益突出,别人先进的东西不会轻易传授,等你得到了也就成了淘汰的落后技术,其新一轮的更新换代又完成了,剩饭的滋味永远比不上鲜美的佳肴。
所以,抢占先机是市场业务取胜的灵魂。
看看他人如何干,学习他人的经验不反对,要命的是永远步人后尘。
在网络经济时代,“以大为美” 的观念早已经被人们摒弃,“大鱼吃小鱼”被“快鱼吃慢鱼” 的商业原则所取代。尽管如此,路易斯·郭士纳仍然坚持“IBM的优势就在于大” ,确实是远见卓识。而实际上,路易斯 ·郭士纳的坚持是讲究策略的一一力保与集中优势相关的业务;而该放弃的绝不留恋。
IBM的这种“战略性撤退" 的策略在软件领域里表现得十分明显。 1999年,IBM决定逐步退出企业应用软件市场。 撤退的同时,IBM要求以前的软件竞争者作出承诺,以有利于 IBM别的生意。IBM现在与各软件制造商建立了59个类似的战略联盟。由此可见,IBM的“大”不仅体现于自身的强大的整合能力,更体现在与业界的战略联盟中发挥得淋漓尽致。
第二步：影响市场的因素
知道自己的市场定位后,就要分析该市场的抑制、驱动因素。 对一般新创公司来讲,它找的多是新兴的市场,这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析,如平均每年增长多少。 当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。 如WTO就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素,目前大家谁都不知道,而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么,哪些因素是抑制的,哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的,哪些因素是短期的,如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场还要不要做,还要考虑这个抑制因素是强还是弱,如一家外国银行想在亚洲开公司,但亚洲的规章制度对它是一个抑制因素,不让它做。
然而随着WTO的实施,这项制度就成为一个短期的抑制因素,短到7年,所以从长期来看,外国银行还是要进入这个市场,虽然现在还存在一些很强的抑制因素。
“快鱼吃慢鱼” 是思科公司 CEO钱伯斯的座右铭,他认为在网络经济下,大公司不一定要打败小公司,但是快的一定会打败慢的。 网络与工业革命的不同点之一就是你不必占有大量资金,哪里有机会,资本就会很快在哪里重新组合。 速度会转换为市场份额、利润率和经验。为此,钱伯斯认为,速度决定一切。
如果你在麦肯锡接受培训,你就会听到培训人员给你讲的一个关于速度与发展的经典故事:
小海马有一天做了一个梦,梦见自己拥有了七座金山。
此时,小海马正好有七枚金币,它想是不是自己的七枚金币将要变成七座金山呢?于是它带着仅有的七枚金币,离开家去寻找梦中的七座金山,虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
海马竖着身子游得很缓慢。 它一边艰难地游动,一边想:也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。 鳗鱼问:“海马兄弟,看
你匆匆忙忙的,你干什么去?” 海马骄傲地说:“我去寻找属于我自己的七座金山。 只是我游得太慢了。"“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度,我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说,“只要你给我四枚金币,我就给你一个鳍,有了这个鳍,你游起来就会快得多。"小海马戴上了用四枚金币换来的鳍,发现自己游动的速度果然提高了一倍。 海马欢快地游着,心里想,也许金山马上就出现在眼前了。
金山还是没有出现,却遇到了一个水母。 水母也问了同样的话,小海马仍然是认为自己游得太慢了。 于是它又用仅有的三枚金币买下了水母的一个喷汽式快速滑行艇。 它发现,这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。 它想,用不了多久,金山就会马上出现在眼前了。
然而小海马还是没有找到它的金山,一条大鲨鱼出现在了它的面前。 大鲨鱼对它说:“你太幸运了。 对于如何提高你的速度,我恰好有一套彻底的解决方案。
我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船,你如果搭乘我这艘大船,就会节省大量的时间。 ”大鲨鱼说完,就张开了大嘴。
“那太好了。 谢谢你,鲨鱼先生!”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的嘴里,向鲨鱼的肚子深处欢快地游去··
到这里,大家都会很清楚地意识到小海马的金山梦彻底地破灭了。 其实,在一个速度崇拜盛行的时代,有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题,又把速度问题简化为提速的问题。 他们像小海马一样,对“慢” 的焦虑成为他们的基本焦虑,于是,他们把企业的发展战略简化为“买入”战略-用金钱来购买速度。
然而,在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言,企业的经营尚处“漫游状态”时,快或慢是没有分别的。 因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快,多慢才算慢。 正像我们在海马故事中看到的,为快而快的发展模式最终可能使企业被“速度之魔” 耗尽资源并且欢快地走向灭亡。
因此,混乱的战略、模糊的目标,一味地追求高速度,极可能使企业陷入一种可怕的“商业浪漫主义”之中。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中,可能有以浪漫的管理手法获得成功的企业,可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟客户的鉴别力和权力意识的增强,此类企业和企业家会逐渐绝迹。 所以,在市场经济的角逐中一个公司的战略、 目标、 速度都是很重要的,有了完备的战略,加上明确的目标,这时合适的速度才是取得最终胜利的重要因素。
第三步：市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后,就很容易找出该市场的需求点在哪里,这就要对市场进行分析,要对市场客户进行分类,了解每一类客户的增长趋势。 如房屋消费市场增长很快,但有些房屋消费市场却增长很慢。 这就要对哪一段价位的房屋市场增长快,哪一段价位的房屋市场增长慢作出分析,哪个阶层的人是买这一段价位的房屋,它的驱动因素在哪里,这些都要在需求分析中把它弄清楚,要了解客户的关键购买因素,即客户来买这件东西时,最关心的头三件事情、 头五件事情是什么。 如ERP 对于大企业的客户来讲,他最关心的是质量要好、功能要齐全,他不太在意价位是多少。 但对于中小企业来讲,价位第一,然后才是安装、 使用简便,功能不需要齐全。 这就是讲,要进行公司市场的细分。
第四步：分析市场供应
作市场供应分析是麦肯锡管理咨询顾问公司的有力武器,即多少人在为这一市场提供服务,如服务类市场中的软件市场,有套装软件提供商,有系统软件集成商,有方案提供商,最后还有运营商。在这整个价值链中,所有的人都在为企业提供服务,由于位置不同,很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。 如奶制品市场中,有养奶牛的,有做奶产品的,有做奶制品分销的。 如果公司要做奶制品分销,那前两个上游企业都是合作伙伴。 不仅如此,还要结合对市场需求的分析,找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
另外,寻找关键驱动因素是麦肯锡管理咨询顾问公司解决商业问题的指导原则,麦肯锡管理咨询顾问公司的员工们显然非常明白,单有解决问题的思路是远远不够的,因为没有哪个商业问题是完全相同的,所以接下来应该仔细琢磨如何处理每一个问题,寻找解决问题的关键驱动因素。麦肯锡管理咨询顾问公司的员工们根据他们的经验总结出了很多有用的规则,比如“80/20原则”、 “别想把整个海洋煮沸”、“电梯测验”"先摘好摘的果子”、“一个垒一个垒的打”、“要关注大画面"等。
第五步：抓住新创空间机遇
对跨国企业来讲,影响企业出现问题的因素很多,麦肯锡认为,解决问题时应把精力放在最重要的因素,也就是关键驱动因素上。 如此做的目的就是直接阐述问题的核心,以避免在进行大量问题信息分析时走入死胡同。通过寻找关键驱动因素来处理问题,就可以避免“将整个大海煮沸”,就可以如“电梯测验”一样能够把握自己解决方案的关键点,在很短的时间内对问题的解决方案进行阐述。
那么,供应商如何去覆盖市场中的每一块?从这里能找出一个商机,这就是新创公司必须要做的这一块。 这样分析后最大的好处是,在关键购买因素增长极快的情况下,供应商却不能满足它,而新的创业模式正好能补充它,填补这一空白这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的,对一些大公司的成功退出也是适用的。 对新创公司来讲,这一点就是要集中火力攻克的一点,这也是能吸引风险投资商的一点。
第六步：细分创业模式
知道了市场中需要什么,关键购买因素是什么,以及市场竞争中的优劣势,就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么,可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。 但当新创公司发现了这个市场很有利,很多人又无法满足这一市场时,新创公司就容易犯这样一个错误,在创业模式里“想吃的东西太多、太长”,价值链从头到尾都想要自己做。 软件要自己做,集成要自己做,营销也要自己做。 创业模式的战线拉得太长,不能集中优势兵力。 这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式,而后在外围了解跟谁联合,跟谁竞争;是短期的联合还是长期的联合;是外部的营销联合还是内部的研发联合,以及如何去征服这块市场。
这就要在新创公司的商业模式中体现出来。 如果做软件,这时就要能回答出来使用方是竞争对手还是合作伙伴,如IBM、 微软是竞争对手还是合作伙伴。
还有一点要注意的是,新创公司每年要达到的目标是不一样的,要在时间轴上进行设计。 从静止轴上来看,新创公司目前只能做系统集成商,这是第一步,但三年后可能要进入成套的软件制造商领域,是一条战略道路,价值链肯定会有变化。 对于新创公司来讲,第一步是先把市场占住,需要大量的合作伙伴,但随着公司的发展,自有的知识产权会越来越多,价值链会越来越长,这些是要逐步做到的。
第七步:风险投资决策
以上六点作为商业机会的分析,大小公司都可以运用,但这第七点就是针对VC(风险投资商)的。 VC主要看投资的增值能力,什么时候投,投多少这要结合VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光是钱,它是需要考虑各方面的因素的。
