从旁人的角度来看，善意的谎言与夸奖真的可以造就一个人;而从自我的角度来看，我们觉得自己是什么样的人，那么我们就可以成为一个什么样的人。
在20世纪20年代，霍桑是美国芝加哥郊区的一家制造电话交换机的工厂。该厂设备先进，各种生活与娱乐设施都非常齐全，社会保险和养老金等保障也都做得很好。不过，让厂长感到十分困惑的是，工人们的生产积极性却很低，生产效率一直提不上去。
为了找到原因，美国国家研究委员会在1924年11月份组织了一个由各个方面专家所构成的研究小组，其中包括心理学家。该研究小组在这家工厂里做了一系列试验，研究工作条件和工作效率以及社会因素和生产效率之间的关系。
在研究的初期阶段，试验者假定对工厂生产效率会起关键作用的照明条件、休息时间及工资的高低和工作效率的相关性非常低，试验并没能发现问题的症结所在。之后，试验领导者、哈佛大学的梅奥教授设计了下面这样一组试验。
试验者挑选了“继电器装配组的六位女工作为试验对象，试验时间持续了一年多。
在第一阶段，试验者安排她们在一个普通车间内工作两周，测出其正常生产率;第二阶段，她们被要求在一个特殊的测量室内工作五周，这里除了可以测量出她们的生产情况以外，别的条件都和普通车间一样，也就是工作条件无变化;第三阶段，试验者改变了对女工们支付薪水的方法，过去女工的工资依赖于全车间工人的生产量，如今只依赖于她们六个人的生产量;第四阶段，在工作过程中，让女工上午和下午各休息5分钟;进入第五阶段，试验者将工作期间内的休息时间延长为10分钟;在第六阶段，建立六个5分钟休息时间的制度;第七阶段，公司为女工们提供一顿简单的午餐;在随后的三个阶段每天让她们提前半个小时下班;第十一阶段，建立每个星期工作五天的制度;第十二阶段，之前的一切工作条件又全都重新恢复，回到第一阶段。
这个试验的目的，就是为了寻找一种生产方式来提高工人的生产效率。当然，工作效率会受到工作条件的影响，但出乎意料的是，无论工作条件如何改变，比如增加或者减少工间休息、延长或者缩短工作日，工人们都一直保持高产量，她们的工作越来越努力，根本就没有注意过生产条件的变化。
这是因为女工们觉得自己受到了关注和特殊的待遇，参与试验的自豪感大大地激发了其工作热情，让她们滋生出一种高昂的团队精神。可见，生产条件发生任何变化都没有关系，她们的工作越来越努力，以证明自己是值得关注的，这表示员工的士气与群体内的社会心理气氛是影响生产效率更有效的因素。
试验者在这个基础上，又采访了厂内的2100名工人，开展了一次涉及面极广的有关士气问题的研究。
刚开始，他们按照事先设计的提纲提问，来了解工人对工作、工资和监督等方面的意见，但收效甚微。后来，访谈改为由工人各抒己见，与此同时，专家们还分别找了工人单独谈话，在谈话中，专家要耐心倾听他们对厂方提出的各种意见与不满，并做详细记录，对于工人们的不满意见，专家不准反驳与训斥。该试验研究的周期为两年。在此期间，研究者前后和工人们谈话的总数达到了两万多人次。
出人意料的是，这两年来，工厂的产量大幅上升。梅奥教授经过研究得出了一些结论，这些结论否定了传统管理理论对人的假设，指出人不仅仅是受经济利益驱动的“经济人，还是复杂的社会关系中的“社会人。人的情绪、思想和行为都会受身边人的影响。改善劳动者的士气及人和人之间的关系，让人们在自由宽松的氛围内工作，并且对自己的工作感到满足，这才是提高工作效率的根本。很久以来，工人们就对这家工厂的各方面有很多不满之处，可是没有地方发泄。这次谈话试验既让工人们觉得自己被关注，又为他们提供了发泄不满情绪与提出合理化建议的机会，从而使他们感觉心情舒畅，因此也有了工作干劲。社会心理学家把这种奇妙的现象叫做“霍桑效应。
霍桑效应告诉我们:从旁人的角度来看，善意的谎言与夸奖真的可以造就一个人;而从自我的角度来看，我们觉得自己是什么样的人，那么我们就可以成为一个什么样的人。
著名的松下公司就很善于利用霍桑效应。公司的每家分厂内都设有一个吸烟室，里面放着一个非常像松下公司创始人松下幸之助本人的人体模型，工人们可以在此用竹竿任意抽打“他，来发泄自己内心的不满。
松下幸之助之所以会这样做，是因为他深知霍桑效应的威力。倘若员工的怨气积得太久而没有地方发泄，就会把这种不愉快的心态带到工作中去，从而影响工作的效率;反过来，员工不愉快的情绪有了一个发泄的渠道，心情舒畅，工作的士气才会高涨。
