怎么才能成功地切割危机？对此，艾学蛟教授提出了三种切割法：纵向切割、横向切割、斜向切割。所谓的纵向切割就是在量上进行切割，它可以减少危机以及危机带来的损失；横向切割就是在面上进行切割，它可以防止危机的范围扩大；斜向切割就是在时间上进行切割，在时间上的控制，它可以缩短危机延续的时间。
有了这些方法，管理者就可以在危机管理的具体实践中将这些理论付诸实施，相信会有很好的成效。其实，大多数企业的发展历程都不会是一帆风顺的，都是经历了商海中的浮浮沉沉才一步步走下去的。在一个企业的发展中，危机和衰落甚至暂时走下坡都是不可避免的。所以，只要企业没有发展到最后的第五阶段，就还有挽狂澜于即倒，扶大厦于将倾的机会。历史上，很多企业都会在发展的某个时期显露出衰败的第一或者第二阶段的迹象，有的甚至进入了第三、第四阶段，但却能够通过一些措施挽回局面，让企业重新走上发展轨道。所以，企业进入衰落阶段，并不意味着一定就会持续地衰落到第五阶段，也不意味着企业的衰亡命运无可挽回。只要企业领导者能够操作得当，就会有机会重新掌控局面，打造出一个更加优秀的企业。当然，理论都是在实践中得到进一步充实的，就管理者如何应对企业危机而言，除了切割理论之外，北大的管理课又从以下这些方面进行了指导。
1.衰落中更应该重视“人”在企业中的作用
很多企业在遇到危机的时候，企业管理者就寄希望于裁员或者降薪的方法来应对危机，虽然这样可以降低成本、缩减开支，在短期内也许有效，但是管理者应该要警惕一个问题：如果这种降薪裁员的做法不是为了企业的长远发展而经过深思熟虑才决定的，那么这个决策很可能在未来产生许多无可挽回的副作用。危机导致的衰落对一个企业的影响往往都无法逃脱，正因为这样，企业管理者应该正视危机的存在，并且能够在危机中寻找到发展的机会，以便在危机过后可以独占行业鳌头，这对企业管理者来说无疑是一个巨大的挑战。所以，企业管理者应该清楚地认识到，裁员降薪并不是一个企业应对危机和衰落的唯一办法，从某种程度上来说，它只是一个治标不治本的短期效用型措施。
另外，企业在面对衰落的时候，一旦采取降薪裁员、压缩成本的做法，就势必会削减一些商业活动，诸如生产、宣传、业务维护等，这样就会影响企业未来的发展。
有些管理者认为，可以通过减薪裁员来实现企业的“少运动、少消耗”，以此来度过危机。其实这种做法是非常被动和消极的，相对于这种做法，管理者更应该打破这种“冬眠”的局势，积极去寻找更好的机会和资源，或者在市场中寻求突破口。而有些管理者在人员问题上的做法就非常积极，他们通过加强内部员工之间的关系，鼓舞员工的士气，让员工和企业共进退，以增强企业的凝聚力。
例如：在面对市场危机的时候，重庆的许多家企业不但没有裁员，反而向社会提供了更多的工作岗位，招聘一些其他行业流失的高级人才。还有国内的某网络公司，不但做到了不裁员，还不断地引进大批专业人才，并且时时激励自己的员工，使员工把企业当做自己温暖的家。
这些企业在面对危机的时候不甘于“冬眠”，而是选择了在危机中去制造“热能”，来推动企业向前发展。
另外，控制人力成本并不就是指一味地削减人员、节省开支，高效地利用适度的人力成本才是它的精髓所在。所以，企业想要控制人力成本，就应该在管理层上去实现更精细化和集约化的管理，以此来提高人力成本的利用效率。如果仅仅想用裁员减肥来节约成本，而不是从根源上解决问题，就只会引出更多的弊端，也会降低人力成本的利用效率。
2.注意重新找回竞争优势
一个企业如果能够发展起来，那么必然会有它自己的竞争优势，而当企业在危机面前开始衰落时，管理者就应该冷静思考，重新找回自己的竞争优势，让自己的企业重新充满前进的动力。如果一个企业丧失了自己的竞争优势，那将会是非常致命的。
美国钢铁公司是从1864年的卡内基钢铁公司发展而来的，19世纪中叶在美国实行关税壁垒之后，该公司利用关税壁垒的优势在同英国的自由贸易竞争中获得盈利，有了一定的资本积累，然后才慢慢发展强盛起来，并且在后来的数十年中保持了世界最大钢铁厂的地位。然而在1913年，美国取消了对钢铁工业的关税保护，这对美国钢铁公司的影响是相当大的。等到了2003年，北美地区钢铁行业因为钢铁低迷、法律成本高，而且大量从国外进口等原因，使得整个行业的财务状况开始呈现下滑趋势。这些重大的改变，都使美国钢铁公司失去了自己的竞争优势，最终因为回天无力，这个庞大的企业帝国陷入低迷状态，很多分公司都纷纷破产倒闭。
可见，无论多么庞大的企业，一旦丧失了自己的优势，都将是非常致命的危险，而且随着市场经济的高速发展，产品更新换代和技术创新也越来越快，企业也只有通过不断地提高和突破自己，来确保自己的优势地位。这就要求一个企业必须要在发展中不断突破、创新和改革，让自己跟上时代的步伐。
同样，当一个企业陷入衰落阶段时候，如果能够重新找回自己的优势，通过改革和创新实现自我突破，就能够挽回衰落局面，使企业的发展重新走上正轨。
3.面对危机一定要有端正的态度
当企业面对危机的时候，应该有积极端正的态度，让公司内部以及外界舆论看到自己的努力和诚意，唯有这样，才能取得消费者的理解和认可。如果一味拖延、遮掩，欺骗民众，那么就会自掘坟墓，将局势推向无可挽回的境地。
“泰诺”是约翰逊公司的主打产品之一，这是一种用于治疗头痛的胶囊。在20世纪80年代，一些地区有人服用该药品之后中毒身亡，之后的死亡人数逐渐增多，在美国的舆论界引起了一场轩然大波，很多消费者都陷入了恐慌之中。这次事件爆发后，几乎所有的消费者都拒绝再服用约翰逊公司的这种药品。
在这种危急关头，约翰逊公司的管理人员采取了以下举措：第一，公司组织在全国范围内收回该药品，并投入巨额资金要求各医院、药店都停止销售该药品；第二，积极和媒体接触，无论是好消息还是坏消息，都以积极的态度向民众提供真实信息；第三，以积极的态度去配合美国医药管理局的调查，并将调查结果公布于众；第四，为该药品重新设计防污染新包装，使其重返市场。之后，约翰逊公司的董事长伯克亲自向媒体介绍该药品的新包装，并当场播放新药品生产过程的录像。
对于该公司的一系列举措，《华尔街周刊》评论说：“约翰逊公司宁愿自己去承担巨额的经济损失，也不会让任何人再遭遇危险。”也正是这一系列措施，让公众最终支持和理解了他们。一年后，约翰逊公司重新推出的“泰诺”胶囊又占据了市场的领先地位，并且赢得了消费者的广泛信任。
4.不要忽视企业文化的力量
企业在陷入衰落危机的时候，员工往往会受到一些消息的影响，开始对企业失去信心。对于处在危机中的企业来说，员工的士气一旦受到打击，往往会陷入内外夹击的危险境地。作为企业管理者，这时候就更应该重视企业文化的力量。
一方面，管理者应该在管理中采取“文化先导，攻心为上”的策略，让员工意识到危机的存在和严重性，将真实的情况告知员工，让员工能够明白现在的局势和需要采取的举措，以此激发员工的积极性和创造力。这样，企业内部就会形成团结一致、积极乐观的文化氛围，进一步提升员工对企业的忠诚度。
另一方面，要让员工明白“危机中暗含契机，危机也意味着转机”。在危机中，资源往往会被重新分配，无论是个人还是企业，都将会拥有不一样的转机。只要让员工明白了这一点，就非常有助于稳定人心和局势，从而让管理者能够集中力量对抗来自外界的危机影响。
历史上，有很多曾经辉煌的企业最终陷入危机的漩涡中而瓦解，也有许多企业通过采取一些有效的措施，使企业渡过了难关，并且赢得了良好的发展机会。而对于企业而言，谁能够抓住机会，实现突破，在困境中提升实力，谁就能冲破危机的寒冬，迎来发展的春天。
