英雄
（一）英雄的标准
（1）英雄应是企业价值观的化身，是人们公认的最佳行为和组织力量的集中体现，因而是企业文化的支柱和希望。
（2）英雄有着不可动摇的个性和作风，英雄所做的事情是人人想做而不敢做的，因而是每个遇到困难的人都想依靠的对象。
（3）英雄的行为虽然超乎寻常，但离常人并不遥远，往往向人们显示成功是人们目力所能及的，因此英雄可以使人们在个人追求与企业目标之间找到一种现实的联系。
（4）英雄是通过在整个组织内传播责任感来鼓励职工，其鼓舞作用不会随着英雄本人的去世而消失。这是英雄和一般成功者的区别。
（二）英雄的作用
（1）使企业获得成功并且合乎人情。
（2）提供角色的模式。
（3）向外界展示公司的形象。
（4）保存使企业具有特色的东西。
（5）建立行为标准。
（6）调动职员的积极性。
（7）提供把整个组织聚合起来的黏合剂以及在组织中持久的影响力。
（三）英雄的类型
英雄有两种类型。
第一种类型是和企业一起诞生的“共生英雄”。共生英雄在数量上很少，属于凤毛麟角，多数是企业的缔造者。他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把企业办起来了，所以又被称为“幻想英雄”。
这类英雄的特征是：
（1）有正确的追求。这种正确的追求，或者是一种新的产品，或者是一种新的工作方法，或者是追求一种具有特殊性的组织。追求什么就得到什么，总是获得成功。
（2）有执著的、不达目的不罢休的韧劲。
（3）具有使企业不断成功的个人责任感。
（4）具有通过善待职员、向职员灌输一种持久的价值观来使企业强大的信念。在这种信念驱使下所做的工作，使得共生英雄的影响能持续好几代人，英雄巳逝而价值观依然存在。正是这个特征，把共生英雄和其他管理者区别开来了。
第二种类型的英雄，是企业在特定的环境中精心地塑造出来的，故称为情势英雄。共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体职员照亮征途，而情势英雄对企业的影响是短期的（多则几年、少则几月甚至几天）、具体的，只以日常工作中的成功事例来鼓舞企业职员。
一些强文化公司善于通过塑造情势英雄来建设企业文化，例如IBM公司，典型的形成企业文化的有效方法是从几千名新职员中挑选出几位进步极快的人，让他们担任高级主管人员的助手，为期1年。很明显，每个人都是英雄角色的候选人，1年以后，这些未来的英雄便负责回复客户的抱怨信，以保证增加他们对IBM公司与为客户服务息息相关的敏感程度。提供良好的服务是IBM公司业务的主要方面，这是年轻的英雄们绝不能忘记的经验。
在企业精心塑造出来的情势英雄中，又可以区分为：
出格式英雄。这些人行为古怪，常常故意违反文化准则，但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强，这种英雄在企业面临对现有价值观的挑战、需要某种创造力时是非常有用的。“出格”人物在强文化企业中具有很高的价值，他们使得企业不断地向前发展。企业主管通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们任研究开发部主管。
引导式英雄。这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象而树立起来的英雄。例如，美国电话电报公司原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人。后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请IBM公司从前的一位管理人员麦吉尔担任市场经营的副总裁。他从小就习惯于竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，他就是引导式英雄。
固执式英雄。这是坚忍不拔、锲而不舍、不达目的决不罢休的人物。
圣牛式英雄。这是忠于职守（如卷起袖子只知道工作的高技术人员）、坚持传统、乐于奉献的人物。例如，一个制造大型精密仪器的公司中的一位工程师，为了检查一台声音不太正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸而烧伤了他的半边脸。当他治愈后，他继续着自己的工作。他就是一位圣牛式英雄。他的奉献精神，使人们不仅不觉得他那张脸可怕，反而为此而尊敬他。
