只有在市场上居于领导地位的企业品牌才应该考虑采取防御战略，但恰恰相反，在现实生活中，很多公司都把自己看做是一个主导企业品牌，而实际上，一个行业中居于领导地位的企业品牌只是极少数。
你的公司可以自封为主导企业品牌，但广大消费者却并不关心你这套！公司不能产生自己的领袖，只有消费者才能做到，只有被消费者视为主导企业品牌，才是真正意义上的领袖。况且我们现在所谈论的“领袖”，还只是主导企业品牌意思上的，而不是指唯一的领袖。因此，在开展品牌战役时，妄想者没有存身之地的，这就必须对真实的情况有一个清醒的认识，以便能从实际出发开展领导工作。你可以愚弄敌人，却不可欺骗自己！为此，下列品牌管理策略原则需要着重考虑。
1.及时反攻
在市场营销的商战中，那种“自己生存，也让别人生存”的思想，是没有立足之地的。如果一个主要的竞争对手突然极大地削减了它的价格，你的公司将做什么呢？对大多数公司来说，毫无疑问，应当斗志昂扬地准备着发动回击，以期用迅速反击的方式使自己不处于被动，而决不要说是：“等一等、看一看再说”。看看它是否影响到我们的销售；看看竞争者是否能长期地承受着财务上的压力；看看我们的消费者在试用了低价的代用品后，是否会再回到我们的身边来。等你看完以后，也许，你的故事已经被某个学校的MBA学生作为失败案例在分析了。
2.保持后备力量
人无远虑，必有近忧，作为市场主导企业品牌，似乎并不应该在这方面花费太多的钱来将进攻者彻底地赶出市场。在市场营销活动中，最好的支出应该是足以把竞争限制在一定的限度内所必须的费用，而把其余的作为后备力量来加以保持。“后备力量的多少，总是双方司令官最关心的问题”。克劳塞维茨评论道。只有保存实力，才能打好一场持久的营销战。一旦有人采取竞争性进攻时，你能够有必要的财力保护自己的阵地。
对这一策略，安休斯一布希公司在他们的布达威施牌啤酒上，就利用得很好。在一些确定的市场上，他们一般都采取一种低姿态，但如果布达威施的销售开始岌岌可危，他们就会通过大量的广告活动，使布达威施重新获得优势。他们称之为“输送新鲜的血液”。这一策略不仅保证了它的收入，而且也使企业品牌保有余力，以对付竞争对手突然发动的全力的攻击。
3.和平共处
竞争是必要的，但并不是最终目的，事实上，所有防御的最终目标，都是为了实现市场营销中的和平共处，以减少零散的游击战所带来的竞争。为此，应该努力去避免那种会导致两败俱伤的竞争运动。大多数公司只有一个胜利的机会，但主导企业品牌却有两个。如果主导企业品牌失去了攻击自己的机会，公司常常还可以通过竞争活动来恢复其阵地。但主导企业品牌必须在进攻者立足未稳之前，迅速地展开活动。当你拥有一块馅饼之时，你应该试图去扩大它，而不是试图增加自己的那一份的分量。这才是真正的竞争之道。市场营销上的和平共处，就是柯达公司在摄影等方面、坎贝尔公司在汤料方面以及国际商用机器公司在计算主机方面已经取得的成就。他们每一个公司都在各自的市场上占据着绝对优势的份额，以至在用户心目中难以找到第二家可以替代的公司。
此外，还有一些有利于主导企业品牌的心理压力。实际上，许多人常常宁愿反对自己的感觉所得来的证据，而有一种从众心理，使得居于主导地位的企业品牌可以很容易地占据在消费者心中的地位。显然，主导企业品牌是不应该不加区分地接受是一个彻头彻尾的愚蠢观念。许多公司都后悔曾像上述的那样做出过太迅速的反应，因此，今天的格言更可能是：“让我们先观察形势，看看会发生些什么”。但是，对于一个主导企业品牌来说，这是一个危险的策略。现在发生的事情太多了，而变化又太快，因此，对所有突然的事情，等一等、看一看只会使一切都迟了，最终自己会被淘汰。
当然，主导企业品牌决不能因此而放弃竞争，相反，还应该时刻保持警惕，因为和平不可能会永久性地降临。战争经常是成双成对地出现的，且第二次战争的挑起者就是第一次战争中的失败者。对此，主导企业品牌可以改变其战略。他们可以变其品牌战略为一般产品战略，这就是为什么坎贝尔公司推销汤料，而不是推销他们公司的汤料。“汤料是一种好的食品”，该公司的广告说道，对任何人的汤料来说，大概都是如此。这也就是柯达推销照相胶卷，而不只是柯达牌胶卷的缘故，其电视广告中说道：“时机会稍纵即逝”。
4.挑战自我
“最好的攻击就是最好的防御”。由于企业品牌的主导身份，防御者在潜在顾客的心目中，总是拥有强大实力的，而提高自己这种地位的最好的办法，就是经常地攻击自己。换句话来说，即是你可以通过引入一些新产品和服务——他们足以淘汰你现存的产品和服务，来加强你自己的地位。竞争频繁地展开的目的，就是企图抓住对手，而动态的目标要比静态的目标难以击中。
吉列通过其产品“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占据了剃须刀市场。当其竞争对手威克森·索德公司在20世纪60年代初期向市场推出一种不锈钢刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向，不知所措。后来威克森公司在1970年接着又推出了一种黏合型剃刀，即把金属刀片以最适宜剃须的角度嵌合塑料刀架中。这时吉列公司清醒过来，开始采取一些行动，并打了一场漂亮的防御战。很快，吉列公司开始通过特瑞克Ⅱ——世界上最早的双刃剃须刀来进行反击了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未来战略的雏形。“两面刀刃比一面的好。”吉列的广告这样宣传道。“它比超级蓝牌更好。”公司的消费者称赞道，并迅速地购买新产品以替代旧产品（自己夺去自己的生产要比被他人夺走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可调整的双刃剃须刀，它的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接着毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀，一种便宜的可自由使用的剃须刀（带有两个以上的备用刀片）。这显然是攻击比克公司，它正准备推出自己的可自由使用的剃须刀。“好消息”牌剃刀对吉列的股东来说并不是一个好消息。制造它要消耗更多的成本，而销售时又会降低备用刀片的销售量。因此，任何一个购买“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某种意义上讲，都在花费吉列公司的钱。但是，“好消息”的推出，却是一个好的市场营销战略。它阻止了比克公司在自由使用剃须刀市场部分轻易地取胜，且让比克公司为其并不过分的份额付出了昂贵的代价。商业资料透露，比克公司在头3年中，可自由使用的剃须刀生产上损失了2500万美元。吉列继续采用无情地攻击自己的战略。最近又生产出皮伏特，最早的可高速自由使用的剃须刀。这一次他自己的“好消息”是其攻击的目标。吉列逐渐增加了其在混用剃须刀市场上的份额。今天吉利大约占了这一生意的65%。
攻击你自己也许会牺牲短期利润，但它们保证你的根本利益。它可以保护你的市场份额，因此，是任何营销战争中最基本的武器。反过来说同样也是正确的。任何一个犹豫进攻自己的公司，总是要失去自己的市场份额，最终会失去市场主导企业品牌的地位。
