产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
2001年前后，手机从模拟信号过渡到数字信号。作为模拟信号时代的霸主，摩托罗拉落后了，短短几年时间，诺基亚捷足先登，攻城略地，成了数字信号时代的霸主。
摩托罗拉反应迟缓，仓促应战，无序、匆忙地推出了一系列新手机。结果导致产品的复杂度大增，是竞争对手的2~4倍；产品平台众多，3倍于实际需求；手机型号有65种之多，3~4倍于实际需求；众多的独特零部件，2倍于实际需求。
拿某款手机为例，摩托罗拉的该手机有100多种配置，4种机壳颜色，30个软件版本，没有软件安装延迟，没有硬件安装延迟，连芯片、显示屏和电池都是非标件。配置如此之多，如此之独特，你能想象批量该有多小，规模效益有多低了。这注定是销售预测、生产计划和采购管理整个供应链运营的噩梦，如果能赚钱就怪了。
图1-3 急于赶超，摩托罗拉无序开发出众多产品
可以说，通过新产品开发来挽救摩托罗拉的计划彻底失败，反倒大大增加了产品的复杂度，牺牲了规模效益，让公司的成本压力更大。虽说摩托罗拉移动是2011年“寿终正寝”的（被谷歌收购），其实早在10年前，在整出那么多产品时，摩托罗拉就已经死了，其后的那些年不过是苟延残喘罢了。
对于本土企业来说，在高速增长结束后，一方面要继续开发新产品，但切忌“孩子多了好打架”，放弃数量，兼顾客户需求、产品设计和供应链，力求精品；另一方面是梳理已有产品，降低产品的复杂度，从而降低由产品复杂度带来的组织和流程的复杂度，把成本做下来。从广义上讲，设计要上升到产品管理，改变有产品设计，没产品管理的现状，解决产品推出无序、产品线庞杂、产品互相蚕食等诸多问题。产品的复杂度高，规模效益就低，成本就做不下来，也给消费者造成诸多混乱，这些都是种种运营问题的根源，我们在后面会详细阐述。
再说营销。在市场日趋饱和的情况下，尤其是公司的市场份额已经挺高时，要进一步增加营业额，销售能采取的手段主要有两种：要么打价格战，多分一块饼，冒牺牲盈利的风险；要么进入小众市场，冒营收有限但成本更高的风险。两者都只能让公司在“增长陷阱”里陷得更深。
市场份额之争大家见多了，两败俱伤的例子比比皆是，即使赢了也经常是“杀敌一万，自损八千”，导致行业的盈利水平整体下降。比如在电信设备市场，华为和中兴的价格战就是例子。拼到最后，中兴亏不起了，华为也没得到多少好处，最后双方都不得不理性退出。中兴在海外扩张是另一个例子：为了扩大海外市场份额，中兴微利甚至亏本接下很多海外项目，这成为中兴上市以来首亏的一大因素（2012年）。这也给公司的现金流带来很大冲击，迫使中兴不得不做出战略调整，把战略优先级从市场份额、盈利和现金流调整为现金流、盈利和市场份额。
既然在主流市场没法进一步扩张，销售就开始在“边角料”上下功夫，进入小众市场。小众市场的批量小、规模效益低、单位成本高。例如，某大型设备制造商针对主流应用时，同型号设备每年销售两三百套；但进入小众市场，针对一些独特应用时，一年销售一二十套就不错了，很多型号甚至只有两三套。如果在售价上能取得相应回报，小众市场是很好的业务，否则企业会很快陷入进退失据的处境。
比如2008年金融危机后，国内电信市场持续低迷，本土的一个百亿级的设备商被迫在小众市场找出路，进入一些以前不会理睬的国家，接了一堆杂七杂八的单子。小众之所以为小众，就是因为有独特的需求，情况复杂。比如，有些国家要求特殊的材料，以满足环保要求；有些国家晚上9点到早晨6点不能施工，因为丛林里的鸟儿要睡觉；还有些国家的安装现场在高寒地带，需要动用直升机来吊装。从产品设计到生产、采购、交付和售后服务，都面临复杂度大增和成本控制难的难题。该公司的供应链是按照相对大批量的产品设置的，现在要满足更小的量、更复杂的配置、更独特的要求，供应链的灵活度和应变能力就倍受考验，成本压力很大。由于原来报价上没考虑到这些因素，这些项目的盈利大打折扣，成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。
所以，不能指望单纯的营销手段来解决“增长陷阱”的问题。不管是主流市场的价格战，还是进军差异化小众市场，结果往往是增长有限，成本更高，盈利持续走低，更多的是饮鸩止渴。例如，我在硅谷就职过的一个公司，由于主流市场的价格战和进军小众市场的战略举措，公司的净利润在几年内下降了5个百分点。试想想，在很多行业的利润是个位数的情况下，你能有几个5%可降？
既然研发和销售没法让公司脱离“增长陷阱”，而且它们的种种努力，如果管理不善，反倒增加了产品的复杂度，导致成本问题更加严重，那么“增长陷阱”就只能从供应链管理上找答案。
从字面上看，“增长陷阱”是个营收增长问题，实际上却是个成本控制问题，即在营收增长放缓时，企业的成本没法成比例降低。这在经济不景气时尤其如此。就如硅谷的一位CEO说的，经济低迷，唯有低成本者可以生存。想想也是，经济低迷期，你没法很快推出更好的产品，销售的价格战只能让企业更难生存，只有成本控制才能给你出路。
谈到成本，供应链自然就上了雷达。供应链作为企业的三大核心职能之一，雇的人最多——生产、仓储、物流、客服和行政支持等是公司人数最多的部门；花的钱最多——在很多行业，70%甚至更高的产品成本来自供应商，是通过采购花出去的；固定资产也最多——生产、仓储、配送设施都归供应链运营。所以，供应链是成本控制的重头戏。
而要控制成本，则需要研究成本是从哪里来的，以便制定相应的对策。
第一，对于大公司来说，复杂度是成本的驱动器，营销和设计需要控制产品的复杂度，从而降低组织和流程的复杂度。产品、组织和流程的复杂度降低了，复杂度驱动的成本就自然降低了。从能力上讲，企业要改变有设计但没有产品管理，有销售但没有客户管理的局面。作为设计和营销的支持职能，供应链有很多支持任务，特别是在产品的设计优化上，后面会细讲。
第二，重资产运作的成本高昂，投资回报率低，这是重资产驱动的成本，解决方案是借助市场获取资源，而不是一味地竖向集成。这就得提高供应商和供应链的管理能力，确保企业能从市场有效获取更低成本的资源。从能力上讲，企业要改变有采购但没有供应商管理的局面。在这里，供应链职能扮演主角身份。
第三，销售与运营协调不到位，造成高库存，这需要改善供应链计划，有效对接前端的销售和后端的运营，把库存降下来。从能力上讲，企业要改变强于执行而弱于计划的现状，提高供应链计划能力，认识到库存和诸多供应链绩效问题一样，表面上是没做到（执行），实际上是没想到（计划），得从改进计划着手来控制库存。这主要是供应链与营销之间的协作，供应链处于主导地位。如图1-4所示。
图1-4前端杂、后端重、中间乱，注定成本做不下来，速度做不上去
