项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。
1.挑选原则
选择什么样的人担任项目经理，除了考虑候选人本身的素质特征外，还取决于两个方面：一是项目的特点、性质、技术复杂程度等；二是项目在该企业规划中所占的地位。
（1）考虑候选人的能力。项目经理最基本的能力主要有两方面，即技术能力和管理能力。对项目经理来说，对其技术能力的要求视项目类型不同而不同，对于一般项目来说，并不要求项目经理是技术专家或比项目其他成员懂得多，但他应具有相关技术的沟通能力，能向高层管理者解释项目中的技术，能向项目小组成员解释顾客的技术要求。
（2）考虑候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对企业内部权力的敏感性、对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。对权力的敏感性，使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系，保证其获得高层领导者的必要的支持。对冲突的敏感性能够使得项目经理及时发现问题并解决问题。而对危险的敏感性，使得项目经理能够避免不必要的风险，及时规避风险。
（3）考虑候选人的领导才能。项目经理应具备领导才能，能知人善任，吸引他人投身于项目中，保证项目组成员积极努力地投入项目工作。
（4）考虑候选人应付压力的能力。压力产生的原因有很多，如管理者缺乏有效的管理方式与技巧，使其所在的企业面临变革，或经历连续的挫折而迫切希望成功。由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处理压力，争取在压力中获得成功。
2.避免挑选失误
即使在高层管理者充分了解项目经理所应具备的个人特征及素质要求的基础上，甚至项目经理的职位也已经详细描述了，但高层管理者仍然有可能选择错误的人选。以下是造成错误选择的一些因素：
（1）成熟。成熟的项目管理者意味着他能够成熟地待人接物。高层管理者有可能被候选人外表的成熟所迷惑。成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目。因为对新的类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于对新项目的管理。
（2）强硬的管理作风。对下属强硬并不是一种好的项目管理风格，项目经理应该给下属自由发挥的空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该让下属清楚，在一定的阶段，他们会面临压力，但不是时刻不停的监督与压力。如果项目经理态度太过强硬，那么下一个项目开始时他就很难再找到合适的项目组人选。职能部门经理由于掌握着下属员工的薪水，所以他可以采取强硬的方式来控制下属，而项目经理对下属的工资待遇没有决策权，所以应该采取相对宽松的管理方式，从另外一个角度来激励下属。
（3）技术专家。高层管理者总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，技术专家难以从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果技术本身关系着项目的成败，那么由技术专家充当项目经理可能是较为合适的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为技术专家的技术越高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。项目经理必须了解如何有效地发挥项目组成员的作用，如何很好地与人相处，而这些往往是技术人员的薄弱之处。
（4）面向用户。高层管理者可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟通并不表明一定能够保证项目的成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立一个强有力的支持团队。
（5）培养人才的误导。高层管理者可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目经理，然后再将其调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验不但可能造成他在技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不能完全投入。
项目经理的必备素质
项目经理是指为项目的成功策划和执行负总责的人。对一个项目而言，项目经理的任命关系到整个项目的成败。
项目经理的必备素质：
1.号召力——调动下属工作积极性能力。
2.交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。
3.应变能力——项目管理是一个动态管理，对不利情况要迅速做出反应。
4.性格要求——必须自信、热情，充满激情、充满活力。
5.技能要求——专业精通，懂财务知识，有洞察力和风险意识。
6.管理能力——项目管理能力、目标管理能力、团队管理能力。
选对人，才能做对事。项目经理是项目成败的关键，必须要极为慎重。
3.挑选项目经理的方式
（1）由企业高层领导委派。这种方式的一般程序是由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，经企业人力资源部门听取各方面的意见，进行资质考察，合格则经由总经理委派。这种方式要求公司总经理本身必须是负责任的主体，并且能知人善任。这种方式的优点是能坚持一定的客观标准和组织程序，听取各方面的评价，有利于选出合格的人选。企业内部项目一般采取这种方式。
（2）由企业和用户协商选择。这种方式的一般程序是分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。这种方式的优点是能集中各方面的意见，形成一定的约束机制。由于用户参与协商，一般对项目经理人选的资质要求较高。企业外部项目，如为用户安装调试设备、为客户咨询等，一般采取这种方式。
对于企业外部项目，还存在一种特别的形式，即企业方有一个项目小组，而顾客方同时也有一个项目小组，每个项目小组各有项目经理负责。这种形式要求两方的项目经理能充分沟通，以保证项目要求及项目最终完成情况的一致性。
（3）竞争上岗的方式。竞争上岗主要局限于企业内部项目，具体方式不拘一格。其主要程序是由上级部门（有可能是一个项目管理委员会）提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，候选人需提交项目的有关目标文件，由项目管理委员会进行考核与选拔。这种方式的优点是可以充分挖掘各方面的潜力，也有利于人才的选拔，有利于发现人才，同时有利于促进项目经理的责任心和进取心。竞争上岗需要一定的程序和客观的考核标准。
