每一个项目经理岗位都要有工作说明书和任职资格描述文件,选择项目经理应以满足岗位胜任条件为准,全面分析候选人是否具备了所需的经验、 素质、能力和综合条件,"进而做出能否任命的判断。 公司项目管理办公室掌握具有项目经理任职资格的人选,他们知道谁具有项目管理的经验和所需的证书。
但在确定人选前,必须与候选人做正式的沟通, 了解他对担任项目经理的看法,同时要考虑身体健康状况和家庭负担。如果项目在异地实施,如某通信设备供应商在沙特中标了一个合同,必须考虑候选人是否存在家庭困难,如候选人正在筹划婚礼、孩子面临升学考试、老人需要照顾等不适合外派。 也要考虑语言沟通障碍问题。
现实中,有些企业在选择项目经理时可能会犯以下错误:
(1)因为成熟而任命。
一些企业认为头发花白是成熟的标志!但对项目管理者来说,只要在多个项目中担任过管理职位就算是成熟的了,而不必年龄很大。在IT、通信行业,很多年轻人表现出了优秀的管理能力。 老年人面对高强度的工作压力时身体条件不足、学习能力下降、思想普遍保守,会要求别人适应和使用自己习惯了的传统管理方法和工具,而排斥新的管理思想和模式。
(2)因有多个职能部门工作经历而任命。
在多个部门工作过不能保证可以胜任项目经理岗位,如果在每个部门都没干出业绩,放到项目经理位置上会带来很多危害。 也有人主张在任命一个人担任项目经理前,在其他岗位上做一下轮岗培训,多接触一些相关业务,弄清楚项目与各个部门的联系,这是不错的建议,但最好的培训还是项目经历。
(3)迎合客户要求任命。
如项目承包商在投标过程中与客户多次沟通,张三经理表现出色, 给客户留下良好印象,中标后,客户提出张三担任项目经理。 承包商也许有更合适的项目经理人选,张三也不乐意这个安排, 为了满足客户要求承包商可能妥协,这样做并不能保证项目成功。
(4)为了锻炼人而安排担任项目经理。
为了让一名后备干部增加项目管理经验,或者为了提拔一个人而安排担任项目经理,那是很危险的事情,结果往往是成就了一个人而毁了一个项目。也可能直线人员到项目中工作一段时间后,喜欢上了项目工作,而不愿意返回原来部门。
(5)因为有技术专长而任命。
企业提升技术专家为项目经理,技术专家一般无法脱离技术专长而担任真正意义上的项目经理,他们最后是以专家的身份参与项目。 当然,这不是完全否定技术专家出任项目经理的可能性, 如果他具有管理者的基本素质, 也愿意接受管理培训,与同事关系良好, 能够为团队提供技术指导,促使团队合作, 是可以提拔为项目经理的。
技术专家担任项目经理有很多局限性, 詹姆斯·P·刘易斯(JamesP.Lewis)认为由技术专家走上管理岗位的人员中,70%的人仍然是技术人员心态,很多技术人员愿意成为管理者,但大多数并不愿意真正去做管理工作。技术人员要成为一个真正合格的项目经理,需要做出以下6个方面的转变。
转变一: 由专注技术转向关注拥有技术的人。
项目产出结果是依靠全体项目成员的努力完成的,而不是靠项目经理单打独斗。 项目经理一定要转变观念,把自己从一名战士转变为指挥员,从具体的技术工作中解脱出来, 通过调动全体成员的积极性来完成项目。
转变二: 由理性分析转向感性分析和理性分析相结合。
技术工作是理性的、定量的、逻辑性强的工作,运用数量模型、公式、实验、 测量、 逻辑推导等工具和方法,每一个步骤都经过缜密分析,这样的工作使技术人员养成理性思考与解决问题的习惯。 但是,管理工作是艺术性和科学性的统一,管理主要是与人打交道而非简单地与财物打交道,项目中干系人的利益关系是复杂的,项目中的冲突与风险多种多样,这些工作并非可以用某种公式、定理来解决,而需要高超的管理艺术。
转变三: 在最优决策与次优决策之间做出取舍。
项目管理方案没有绝对的对错之别,只有是否合理有效之分。理论上,如果给予无限的时间和资源,或许能够寻找出最佳管理决策,但项目受进度约束,项目经理必须在短时间内做出决策,也许时过境迁之后发现还有其他更好的方案。 或者面对最优方案和次优方案,受项目成本和时间限制只能选择次优方案,这与技术人员精益求精的追求是背道而驰的。
转变四: 由做自己感兴趣的事转向做自己该做的事。
威尔曼和西赛罗(Wilemon&Cicero,1970)认为项目经理的专业技术知识越多,就越可能卷入项目的技术细节中去; 项目经理分配技术任务的困难越大,就越可能过多地卷入技术细节中去; 项目经理对技术细节兴趣越大,就越可能将自己看做技术专家; 项目经理的专业技术知识越低,就越可能强调非技术的管理职能。 技术人员担任项目经理后,首先要认识该岗位的职责是什么,然后摆正自己的位置,调整工作重心,把技术工作安排给技术经理或总工程师,把自己的精力放在管理工作上。
转变五: 由着眼于项目工作转向着眼于项目的商业价值。
项目是以目标为导向而不是以过程、技术或活动为导向,这里的目标包括质量、 进度和成本, 项目经理应在几个目标之间取得平衡, 不能为了达到技术质量领先而牺牲成本。 企业从事的项目开发与实施工作是投资或商业行为,必须关注项目的商业价值。 比尔 ·盖茨曾说: “技术的唯一目的是为了赚钱”,如果没有利益驱动,微软公司不会纯粹为了技术领先而投入重金研发更先进的操作系统。
转变六: 由技术权威转变为管理能手。
高效的管理依赖于严谨的计划、完善的管理制度和工作流程等,并做好协调与控制工作, 单靠技术权威来管理项目是很危险的。 项目经理应使用企业的或自建符合项目特点的各项制度, 带领核心成员编制项目计划,技术出身的项目经理不擅长这些工作。 技术人员应明白一个道理,专业分工越来越细化的今天,在多领域专业技术合作的大项目中,没有包打天下的“全科大夫” ,外行领导内行已经成为一个事实和趋势。
项目经理不要因自己是某个专业的能手就介入该专业的细节,而要善于从项目管理的角度出发做自己该做的事情,也就是做正确的事情。
因此,如果项目经理是某一方面的技术专家,不一定是件值得庆幸的事,他一旦混淆了项目经理和技术专家的角色,越位到技术方面将会顾此失彼,为项目埋下失败的种子。 应记住,他在项目中的身份是管理者,而不是技术实现者。
