项目经理的职责

2019年8月14日10:52:52项目经理的职责已关闭评论

几乎每一个项目都是在充满不确定性的环境中实施的,项目经理要努力创造良好的项目环境、 做出正确的项目决策、 整合各种项目资源、 调动各种因素的力量,项目经理的能力和责任影响着项目的成败。 在专业项目团队组织中,项目经理扮演着类似首席执行官的角色,不仅要管理技术问题,也要管理人员问题, 既要负责编制详细的实施计划,又要协调复杂的干系人关系,集计划者、组织者、领导者、 控制者和利益协调者多种角色于一身。

项目经理的任命有多种形式:

通过项目章程或下达项目任务书授予项目经理使用企业资源的权力; 也有企业通过任命文件、签订项目合同书等方式确定项目经理的职责与权限。 从接到项目经理角色这一刻起,他就要承担起率领全体成员实现项目目标的全部责任,一般包含以下内容:

(1)在资源、时间、成本及技术约束下实现最终目标。

(2)实现项目利润目标。

(3)做出所有必需的决策。

(4)进行有效的计划管理。

(5)协调各方项目干系人的关系。

(6)防范与控制项目风险。

(7)保持项目团队相对稳定。

(8)尽可能解决所有冲突。

(9)为完成必需的工作和职能进行各种谈判。

如果把职能经理比做在风平浪静的湖面上行船的舵手,他们面对的风速、水流、 船速诸因素是相对稳定的,到达目标码头的时间可以比较准确地判断,航程中不会出现多少悬念。 项目经理则如同波涛汹涌的海面上的船老大,他面对的风向、 波浪和暗流变化多端,必须时刻绷紧神经,及时调整行船的速度和方向,才能确保到达目的地。 如果船老大经验不足或操作错误,到达的时间将更漫长甚至途中倾覆。

可以说, 项目经理肩负的任务比职能经理更复杂,成功的职能经理未必胜任项目经理岗位,而成功的项目经理担任职能经理可能是大材小用。

根据职责与权力对等的原则,公司必须授予项目经理相应的权力,包括项目组织和成员的决定权、 项目计划决策权、技术质量决定权、 设备和物资采购权、财务权和项目资源分配权等,拥有这些权力才能保证履行全部职责。 项目经理被任命后要尽快明确自己的权力和责任,清楚组织授予了自己哪些权力,了解项目过程中会受到哪些约束。

项目经理应该明白,权力的使用应该非常慎重。 项目经理通常可以使用影响力和强制权力两种力量。影响力让项目成员感觉到做某事是对的, 应该去做。 权力让项目成员感觉到做某事是没有选择余地的,必须去做。 权力的使用对项目组成员的影响要强烈些,可以取得立竿见影的效果。 但这也容易让项目成员产生逆反心理, 容易扼杀项目成员创新的积极性。

科兹纳认为, 项目经理授权范围应该大于他所负担的职责, 实际授权大小要与项目经理所必须承担的风险大小相关,风险越大授权就应该越大。 甘愿冒风险意味着愿意追寻机会, 机会越大所需要的授权也就越大。 权力不足是不合理的,有些企业为项目经理赋予了重大责任和义务,但没有给予相应的权力。

如公司任命项目经理后,主要材料与设备的采购权控制在采购部门,只把辅助材料采购权下放, 容易造成采购与实施之间的脱节。 表面上是公司采购部支援了项目经理,实际上也限制了项目经理的权力,或者说公司对项目经理信任不够。工程项目采购成本占项目总成本的比重很大,有些公司为了统一使用或控制资金流,往往抓住采购权不放。

在任何项目中,项目经理上任后都必须尽快完成以下几项工作。

一是了解项目背景信息,建立客户关系。

识别哪些个体和组织是项目干系人, 他们对项目有哪些影响,查阅公司是否有相似项目的记录,尽快组织项目团队全面挖掘和收集项目信息。 对于从客户那里投标获得的项目,项目经理应与销售部门充分沟通,了解销售人员给客户做了哪些书面的或口头的承诺,认真研究与客户签订的合同。 评估工期要求和付款条件对项目进度、 人力投入和成本可能产生哪些风险或影响。

掌握合同中关于产品的技术质量要求,最终交付产品必须达到这些要求。 项目经理迅速与客户建立联系,借助市场人员的力量,尽可能地挖掘与项目有关的客户信息,做到知己知彼,百战不殆。 同时,向客户展示项目经理和团队的经验与能力,帮助他们树立项目成功的信心。

二是确定项目目标。

目标不明确就像开车没有方向盘,轮船在暗礁区夜航没有灯塔。 项目经理应尽快确定项目目标,分析项目定义是否清晰,项目干系人对目标是否一致认同,是否将目标传达给了所有人员。 围绕项目目标将项目分为若干阶段,设定每个阶段的目标和里程碑,以便在每一阶段结束时检查是否达到了要求,进一步判断是继续实施还是终止,或者采取什么纠正措施。

三是熟悉各种管理和技术规范。

项目团队的运行受制于公司管理制度和规范,包括财务、人力资源管理、质量管理、项目管理和技术等规范。 项目管理规范提供了方法和工具, 指导如何管理和控制项目,如何发现、 分析和解决问题; 实施规范指导如何进行项目实施;技术规范提供项目实施中需要的技术。项目开始前就应该清楚涉及哪些规范,并与项目考核者进行沟通。

四是评估团队的能力。

项目经理要具有基本的管理知识与技能、 分析和解决问题的能力, 要懂得项目相关的技术、经历过项目管理训练。 如果项目经理在这些要求方面有欠缺, 应制定措施弥补不足, 如在项目管理层配备专业互补的成员。 了解团队成员的经验、技能及其在项目中可以工作多长时间。 尽早为每个人界定任务和职责, 确定谁做什么和谁决定什么, 与成员进行必要的沟通,鼓舞他们的士气。 尽量利用客户可以提供的资源,如为ERP试运行提供环境和人员。

五是制定项目计划。

充分考虑项目参与各方的实际情况, 分析项目的约束条件和风险, 对项目计划中的任务安排清晰描述,保证项目计划的合理性与可执行性。 一般来讲, 项目早期很难制定出详细的全部计划, 项目计划应滚动展开,先制定总体计划,根据由近而远的原则,始终保持当前阶段的计划是详细可行的。 项目计划制定出来后,项目经理必须与各方沟通并取得共识,通过正式的评审环节进行适当的修改,以保证项目计划的可操作性并可减少执行过程中的阻力。

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