富有进取心的领导者的工作就是描绘全景图，传达愿景，让人们清楚地知道，每个人应向哪一个方向发力。人们虽然有能力玩拼图，他们采用随机选择的方式，把手上的拼图在这里摆一摆，在那里试一试，但更常见的现象是，会有许多人严重受挫而失去兴趣，以致放弃。领导者的职责就是要把焦点对准愿景。
不管你是掌管一个仅有15人的小部门，或是主宰一家员工多达15000人的大企业，或是领导一个拥有15万人口的社区，领导者的愿景都如同方向盘，带领组织走向胜利或失败。
领导者首先要为其所在部门绘制出一个明晰的、令人信服的愿景：这个部门为什么存在？宗旨是什么？发展目标是什么？优秀的领导者明白，只代表一种意见的愿景目标绝不会有大的作为，于是他们就鼓励部门上下所有员工共同参与，群策群力，让每个人都能为部门的发展献计献策。这样，既激发了员工的干劲，又树立了员工的责任意识。
部门上下必须对这个愿景目标充满信心。这个目标不能含糊不清，也不能轻而易举地就可实现。它不仅必须起到激励员工的作用，还必须使员工全力以赴。它是引导该部门不断前进的指路明灯。
每个领导者都会按照自己的情况，按照自己对其所在部门的前途构思，来设计自己的愿景规划。虽然不可能准确预测这一愿景规划的发展趋势，但作为领导者，他必须对自己所信奉的东西绝对地心知肚明；因为他所制定的目标、所信奉的原则，将成为该部门每一项工作的基础。
领导者的愿景规划是其部门的发展蓝图，是对未来可能出现的美好事物的憧憬。它应清楚描绘出：一个地区性的小储蓄贷款机构如何发展成一个世界级银行；一个非赢利性的小规模诊所如何发展成为一个由于医术高超而闻名遐迩的医院；一个大型生产厂家如何发展成为一个蜚声海内外，为所有同行所敬佩的企业……这个愿景规划必须方向明确，有共同目标贯彻始终，并清楚地展示出该部门所为之努力奋斗的目的。
然而，愿景规划的好坏只有通过具体实施才能判断，因此，领导者必须时时考虑结局，考虑效果，考虑把这个规划转化为现实所要付出的代价是什么。时时考虑后果的好处是显而易见的，这样做可以加快速度，提高效率，使行动速见成效；这样做还能使员工更容易理解该部门的使命，从而成为激励全体员工的振奋点。
向部门上下解释清楚使命是什么之后，确保该部门的各项工作不断向前发展是至关重要的。能做到这一点就意味着愿景目标已在该部门深入人心，这也是领导者的职责。领导者必须成为愿景目标的监督执行者，同时也是道德准则的维护者，并且确保这两者都能长久地持续下去。只有这样，员工们才会积极努力，为实现高标准贡献力量。
把愿景规划讲清楚后，领导者只有在其部门得到广泛的支持与合作，才能把理想变成现实。树立一个共同的目标是取得成功的关键。领导者的价值观、道德标准和信仰为其公司共同目标的确立提供了基础框架。
领导者要有远景规划
领导者要清楚该朝什么方向前进。假如你和你的员工都不知道究竟该往哪里走，那么领导力就毫无意义。
领导者让远景变成现实的三个原则
制定远景
让员工也参与其中，从而认可最终制定的远景。
沟通远景
远景是一个持续沟通的过程，需要让它时时保持活力。
保持远景的活力
1.时刻关注远景——远景应当成为组织的基础。
2.展示承担责任的勇气——真正的承担责任是行动。
企业远景战略家对企业前景和发展方向有一个高度概括的描述：由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。
领导者最棘手的工作之一是如何指挥其部门度过混乱时期和应付不测事件。具体的愿景规划使人们协调一致，朝着同一个目标迈进。如果所有人都清楚其部门所为之奋斗的目标是什么，那么，前进道路上倒戈背叛行为就会减少。
为确保所付的努力收到效果，领导者必须使其下属时刻注意结果，鼓励人们充分发挥想象力，去获得成果。
这种新的管理方式应该成为一种处世之道，其中一切政策、制度、奖励和评价都要起到支持作用。要把前景目标和行为评价结合起来，并坚持不懈地对行为评价工作进行监督，以确保愿景目标转化为现实。
如此一来，你所在的部门就可能成为一个员工对未来心中有数，对自己的位置心中有数，能够充分理解领导者紧迫感的集体。人们就会埋头于工作，一心一意地做出成绩。他们会保持机动灵活的态度，对不可避免的变化轻而易举地适应。在这样一个高效率运作的集体中，人们会充分地发挥聪明才智；在对他们的工作成绩进行评估时，他们会觉得志得意满。
领导者如能恪守前瞻性原则，他就为建立共赢领导关系打下了基础。
