作为一个团队，一般会存在以下几种冲突：
1.领导者和团队成员之间的冲突
一方面，领导者希望团队成员能尽快地完成工作，而他们却认为这样的要求太严苛，也太不合理了，因此领导者就会变得很沮丧，也十分恼火。另一方面，员工们的需求是多种多样的，而团队领导者能够满足其需求的只是有限的一部分。
2.团队成员之间的冲突
由于不同的期望、角色、个人的经历、目标、任务的理解、资源的有限性等因素的制约，团队成员之间的冲突是大量存在的，但团队领导者切不可视而不见，听而不闻，不可用掉以轻心的态度去对待这些冲突。
类似这些人与人之间的冲突，可以采用以下方法来处理：
（1）协商解决，又叫交涉与谈判。主要由发生冲突的双方通过协商，澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。当卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训，又都有着共同的目标，而冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解时，这类方法非常有效；不过，它对价值观不同或目标各异的人不起作用。
（2）回避。如果冲突起因不过是些琐碎小事，且缺乏双赢协商技巧，或者冲突带来的潜在利害关系得不偿失，那么可以采取暂时回避的方法来淡化冲突。这种方法的不足之处是只能暂缓直接的面对面冲突，而无法最终化解。
（3）折中解决。双方都放弃一些应得利益，以求共同实现工作目标，承担冲突责任。折中法的有效范围是妥协能使双方都获益，无需理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案，且双方力量旗鼓相当。不过，这个方法会导致大家都有所损失，不大可能通过妥协达成解决问题的最佳方案。
3.工作进度与计划的冲突
当制订出工作计划并把任务分配给个人之后，团队领导者需要经常性地检查工作进度，看是否能按时完成工作任务。有时，由于个人的原因或是其他种种不可预测的原因，会使工作进度延误。
有布置而无检查，是领导者失职的表现。检查下属的工作，主要是检查对计划、部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是搜集信息，考察培养团队骨干，推进工作，提高自身领导素质的重要渠道。严肃认真地检查工作，一方面可以有效查出问题的根源，另一方面也可以增强团队成员的事业心和责任感。
领导科学的研究表明，领导者虽然有时表现为组织，有时表现为指挥，有时表现为协调，但更多的时候是表现为指导。从某种意义上说，领导水平就是指导水平，团队领导者只有不断提高自己的指导水平，科学艺术地指导工作，才能缓解和消除工作进度与计划的冲突，提高团队的工作效率和成员的素质。
4.团队方向与目标的冲突
当团队在运作过程中发行了方向的转变，导致与最初的奋斗目标发生冲突时，团队领导者可采用以下四种措施来进行补救。
（1）指明团队方向。如果团队领导者对最初制定的目标持肯定态度，那么现在要做的就是尽快指明团队的方向，使之向目标靠拢。这必定会有一定的难度，因此，需要做好团队的沟通协调工作。
（2）预知并影响变革。团队领导者要密切注意并预测环境的变化，与团队一道拟订并实施团队变革计划。随着团队的成长与变化日益加剧，这也正成为团队领导者愈来愈重要的任务与技能。团队领导者鼓励团队以服务对象为中心，努力改善工作程序与方法，使团队发展适应社会环境的变化，重新制定奋斗目标。
（3）由团队自己做决策。当团队方向与最初的目标不一致时，团队领导者可以放弃原来掌握在手里的决策权，并把它交到团队手中，让团队自己决定是该继续走下去还是向目标靠近。这可以培养并提高团队做决策的技巧，帮助团队达成共识，并使凝聚力有所提升。
（4）权衡得失。领导者的另外一项任务，是在冲突发生时权衡当前的和长期的利益，协调当前的和长期的要求。即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。团队领导者必须计算一下为了当前利益而修改团队目标所做出的牺牲，以及为了既定目标而修改团队努力方向所做出的牺牲。团队领导者必须使这两方面的牺牲降到最小，而且必须尽可能快地弥补这些损失。
