要正确理解授权的含义，我们应当把握以下几点：
1.授权不是参与
参与只是表示团队成员对团队决策产生影响，他们以特定的方式和标准的程序同管理者一起制定决策，此时，团队的权力状态是“共享式权力”。如果严格地考查，这种权力共享往往只是表面的，决策的形成不可能是由成员和管理者对等投票的结果。
实际上，决策总是管理者意志的表达，所谓的参与对决策的影响只是一种软约束。而授权，则是权力的下移，管理者同下属拟定目标之后，由下属独立决定达到目的的途径、方法和手段。虽然这种独立的决策者是受到制约和监督的，但在限定的权力范围内，被授权的员工拥有充分的决策权，上级不能随意干预。
2.授权不是弃权
决定授权是否是弃权的关键是“恰当与否”。如果一个管理者把权力和任务全部交给下属，而又没有清楚地阐明下属应该做的具体工作；没有对下属的权力范围明确规定；没有明确下属应当达到的绩效水平及绩效考核的办法。那么，这种授权就是弃权，弃权必然会导致失败，给管理者带来很多麻烦。
3.授权不是授责
授权只是把一部分权力下放给了下属，而不是把与“权力”同时存在的“责任”也下放给下属了。换句话说，当主管人员把权力下放给某一成员时，他仍然拥有和授权前同样的责任。管理学家史罗马曾说过：“责任是某人肩负的某种东西，无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”
作为管理者应当记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错误几乎是肯定的，授权时，管理者应当预料到并接受下属可能犯的一些错误，意识到自己对下发所犯错误应承担的责任，并确保自己不会把责任推给下属。
4.授权不是代理职务
授权意味着管理控制方式的转变，并不是把不重要的事放弃不管。授权之后，管理者仍然享有职权，对授出的职权负有责任。这种权力体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给管理者们的实质性的变化。
明确这一点，意味着管理者在授权时要认识到自身职责的变化，明确自己的工作职责不再是把自己的事情做好，而是要让别人把事情做好，因此必须对下属的工作进行卓有成效的控制。
5.授权不是分工
分工是在一个集体、组织、团体内，由各个成员按其分工各负其责，彼此间无隶属关系，对于管理者来说，恰当地为下属进行分工，是将工作任务合理切割的过程；而授权则是授权者和被授权者上、下之间的监督和报告关系。
分工和授权的区别还表现在工作任务的中心不同，在分工中，管理者处理任务中心，主管的工作重心是协调下属的工作，用以保证任务成功地完成；而在授权中，任务中心向垂直的下层移动，被授权者在任务完成的过程中担当重心的角色，而管理者作为独立于任务的上级，听取有关工作的报告，解决超越下属能力权限的各种困难。
6.授权不是下任务
授权不只是向团队成员下达任务，而是要考虑多方面的相关问题，那么，管理者实施授权应考虑哪些问题呢？
（1）授权的意义是什么？授权的意义指的是工作目的与价值，它的评估要和个人的理想及标准联系起来。当工作要求与个人信念相符合时，这项工作便变得有意义了。
（2）团队成员能胜任吗？胜任指的是团队成员相信他自己有能力出色完成某项特殊任务。有胜任感的团队成员相信在特定情况下，他们有能力满足某项工作要求。胜任感同样会让人产生被授权的感觉。
（3）什么是自我决策？自我决策是指个人觉得自己有权发动部门各类工作活动，尤其是当团队成员感到自己能够自由选择解决某个特殊问题的最佳方法时，自我决策就变得更为高级了。自我决策还涉及诸如工作地点和场所的选择之类的问题。一位被高度授权的团队成员或许会决定不在办公室完成工作。
（4）什么是影响？影响指的是团队成员能左右工作的重大成果或结果的程度。在被授权过程中，团队成员并非只是服从，并非在任何方面都插不上手，而是应有发言权，有权针对团队的未来前景发表自己的见解。
授权的四个基本特征
授权是指上级把自己的职权授给下属，使下属拥有相当的自主权和行动权。授权过程是科学化和艺术化的过程。
授权是职责的再分配过程。
授权双方信息共享、职权对等。
授权是一种艺术。
授权是动态变化的。
授权是对员工的一种激励，但领导者还应对其加以控制，以防其出现重大失误。
