PMI认为 “项目管理就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足项目的需要” 。 项目管理是通过合理运用与整合启动、 规划、 执行、 监控与收尾5个过程来实现的。 在规划和执行项目时,要处理项目干系人的各种需求与期望,平衡范围、 质量、进度、预算、资源和风险等制约因素。 这个定义包含几层意思。
(1)项目管理是一种管理模式,而不是一次任意的管理过程。
项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过各方利益相关者的合作,建立一个临时性的项目组织, 把各种资源应用于项目,进行高效率的计划、组织、协调和控制,使项目利益相关者的需求得到不同程度的满足。
项目管理强调在项目活动中运用专门的知识、技能、 工具和方法,如项目工作分解、 进度计划网络图、 关键路径、 资源计划与平衡等方法,否则就是经验管理。 经验管理并不意味着项目必然失败,如普通居民装修房屋,凭自己的经验和感觉来组织实施也可以把房屋装修得很漂亮, 历史上很多规模浩大的工程可能采用的是经验的、军事的或暴力的方法,而不是我们现在讨论的项目管理方法。 当然,采用项目管理的方法, 意味着那些经典工程的成本和时间更节约、 质量可能更好。
(2)项目管理的目的是使项目能够实现或超过项目干系人的需要。
项目干系人利益不同,需求差异很大,甚至存在冲突, 项目管理者应设法满足他们的需要或期望。 如城中村改造项目中拆迁居民与开发商的利益是冲突的,居民希望得到最高的补偿,开发商希望得到最高的投资回报,而业主们希望购买到价格适中的新房,项目管理者应尽可能在开发成本不增加的情况下,争取满足每个项目干系人的期望。
(3)项目管理过程中要保持时间、成本和质量等之间的平衡。
项目控制的理想结果是达到最短的工期、 最低的成本和最高的质量。 进度、 成本和质量三大目标之间存在着相互制约关系,任何一个方面出现问题都会影响三者关系的整体平衡。 为了达到高质量就必须增加质量保证和控制投入, 进度与成本必然要受影响。 严格控制质量可以减少或避免返工,有利于保证项目建设进度,减少项目使用阶段的维护费用。 控制项目进度有利于保证项目成本和质量。 进度加快需要投入的人力和物力增多,由于施工条件的限制可能会带来窝工现象等,引起费用增加。 如某市政工程原计划年底竣工,管理者为了向国庆节献礼,不顾客观规律突击施工,虽然提前完工,但项目成本严重超支,工程投入使用后不久出现墙体破损问题。
(4)项目管理过程中要取得显性需求与隐性需求的平衡。
所谓显性需求是指项目任务书或合同中明确必须满足的各种需求,这些需求也是进行项目评价的主要对象。 隐性需求是指合同中没有明示的其他需求, 这些需求不作为评价项目成败的指标,但又对项目有着一定的影响。 如市政工程夜间施工噪音干扰居民生活,环保部门罚款并勒令夜间不得施工,导致项目成本上升且工期拖延。 某工程师参加一个新产品研发项目,其显性需求是为了获得一份薪水,隐性需求可能是为了学习新技术,如果不让他参与核心技术开发,他可能退出该项目而选择参加另外的项目。
(5)项目管理需要专门的组织结构、新型的人际关系以及独特的项目文化等要素。
项目组织结构是根据项目特点设计的,经常打破以下传统规则:
组织具有层级结构。
职权必须以上下级概念为基础。
下属只能有唯一的上级。
在工作专业化的基础上对人员清晰地分工。
明确限定管理人员控制的范围。
把人员分成团队并进行线性管理。
管理人员的责权必须相当。
项目中的人际关系很复杂,项目经理经常需要管理那些没有隶属关系的人员和机构。 项目经理必须能够迅速组建团队或者至少能够建立一种合作的工作关系,必须能够处理项目中经常出现的冲突现象。
项目团队具有自身的文化,包括以下核心内容:
全局性的思考。
项目中的每个人都必须学会从项目组织的全局思考问题。 客户、 顾问、 设计组织、 采购部门、施工部门、 次级承包商、 供应商等,都必须把自己看做项目组织的一部分。 所有人都应当承担起对项目的责任,全身心投入工作,把部门利益放在项目的需求和任务之后。
服从目标。
项目目标必须分解成每个小组和个人的目标,使每个人对时间和成本都很敏感,必须以目标为导向而不能以业务为导向。
把变化作为项目存在的一种方式来接受。
项目中的任何事情都不会保持静止状态,每个人的生活都充满了不确定性和复杂性,必须灵活处理遇到的每件事。
需要处理灵活性、 不确定性、复杂性和权力不充分之间的关系。 项目是一个动态的、 不断变化的实体,无论是任务还是人际关系都是如此。
项目经理经常在不清晰的上下级关系中实施管理,其权力经常是不确定的,并且不足以和责任相匹配, 这种权力只是部分基于合同的安排, 项目经理必须学会通过所有可能的方式获得更多的权力,而不能仅仅依靠职位。
