戴尔的零库存 - 管理者之家

2019年8月1日14:54:23已关闭评论

1984年,迈克尔戴尔以1000美元起家创办了戴尔计算机公司。现在,戴尔公司是全球领先的电脑系统公司、电脑产品及服务的首要提供商、全球最大的直销个人电脑公司、全球500强企业之一。戴尔的“零库存”管理是其主要的竞争优势。

一、库存过量的教训

1989年,戴尔公司成立才4年多,就顺利地从资本市场筹集了资金,首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说,这笔钱的筹集,使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。戴尔急于做大市场,于是动用巨资大量投资存储器,买进所有可能买到的存储器,实施存储器囤积计划,以便谋求暴利和发展。然而一夜之间形势逆转, 此后存储器价格就大幅度滑落。而屋漏偏逢连夜雨,存储器的容量几乎在一夕之间,从256K提升到1MB,戴尔在技术层面也陷入了进退两难的窘况。结果,戴尔不得不以低价摆脱存货,这大大减低了收益,股价暴跌,甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。

这是戴尔第一次面临前所未有的市场压力。巨大的库存风险促使戴尔公司深刻地反省自己,同时也促使戴尔深思存货管理的价值。在IT这样剧烈波动的产业中,制约决策也是很有价值的。

存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货” 原则的基础:

一是充分利用供应商库存,降低自身的库存风险;

二是通过强化与供应商的合作关系,并利用充分的信息沟通降低存货风险。

在经历风险之后,戴尔才深刻认识到库存周转的价值。在互联网技术出现之后,戴尔公司又进一步完善了库存管理模式,并丰富了 “信息代替存货” 的价值内涵。

二、解读零库存

“零库存” 并不意味着没有库存。

像戴尔这样的组装企业,没有库存意味着无法生存。戴尔所谓要 “摒弃库存”其实是一种导向,绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是: 既要千方百计地满足客户的产品需求, 同时又要尽可能地保持较低的库存水平, 只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到,戴尔就是这样的企业。戴尔的库存很低,周转很快,并且善于利用供应商库存,所以其低库存被归纳为“零库存” ,这只是管理学上导向性的概念,不是企业实际操作中的概念。

“零库存” 的精髓是低库存。戴尔不懈追求的目标是降低库存量。 21世纪初期,戴尔公司的库存量相当于5天的出货量,康柏的库存天数为26天,一般PC机厂商的库存时间为2个月,而中国IT巨头联想集团是30天。当客户把订单传至戴尔信息中心,由控制中心将订单分解为子任务,并通过互联网和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装, 并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试,剩下的就是客户服务中心的事情。

一旦获得由世界各地发来源源不断的订单,生产就会循环不停、往复周转,形成规模化。在得州圆石镇,戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场,而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每隔三五分钟就组装出一台新的台式PC。

三、如何形成零库存

戴尔的零库存优势是如何形成的呢?

主要的方式如下。一是整合供应商工作做得好。戴尔通过各种方式,赢得了供应商的信任,以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库,形成了“戴尔频繁要求订货, 供应商谨慎送货"的运作模式。二是形成了良好的沟通机制,戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制,使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同。三是打造强势供应链运作机制,使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。

(1)与供应商分享利益

戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。按照法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,应在多方面照顾供应商的利益,支持供应商的发展。首先,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额 3%~5%的利润,这样供应商才能有发展机会。其次,在业务运作上,要避免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。

一旦采购预测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力, 保证其利益。

(2)强化信息优势

通过强强合作,戴尔与供应商建立起伙伴关系,实现充分的信息共享。

“由于戴尔的直接经营模式,我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求,然后,生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。 ”戴尔副总裁萨克斯说。戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话、全球性强大的网络交易、订货、接单体系。戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了,戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通,突破了上班时间的限制; 同时,戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了,戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限,通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通,了解客户订单的情况。通过强化信息优势,戴尔整合了供应商库存协作关系,并在实践中,成功地磨合出了供应商的送货能力。

戴尔与供应商建立起了紧密的协作关系,保证为客户提供精确的库存。

(3)强势供应链

戴尔的 “零库存”是基于供应商“零距离”之上。戴尔要求供应商在其生产基地必须建立仓库, 自建或租赁,来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险, 而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。

戴尔的基本优势是低库存。这个优势是具有行业水准的。在IT界,没有哪家竞争对手的库存水平能够超越戴尔。戴尔每天根据订单量来整合供应商资源。比如说,戴尔可以给供应商说,我们需要600万个显示器,需要200万个网络界面,这对供应商来说是很大的机会。所以,供应商愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来, 为戴尔做配套, 也尽量满足戴尔提出的“随时需要,随时送货”的要求。

戴尔是如何实现低库存的呢?

主要是精确预测客户需求; 评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商; 保持畅通、高效的信息系统; 最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。这样,戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制,打造出自己的低库存优势。在戴尔,很少会出现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。

因此,戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者精确配送能力的基础上,戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存。在供应链管理中,戴尔作为链主,其主要的分工是凝聚订单,供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库,并把零配件放到仓库中储备,戴尔需要这些零配件时,则通知供应商送货。

零配件的产权由供应商转移到戴尔。由于戴尔采取了以VMI、 CRM等信息技术为基础的订单制度,在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

四、伯灵顿的例子

伯灵顿环球公司是一家价值18亿美元的环球运输及供应链管理的企业。当戴尔公司将亚太区制造中心由马来西亚转移到厦门时,伯灵顿就以合作伙伴的身份一起到了厦门。以与戴尔的紧密合作关系做铺垫,伯灵顿在厦门的业务获得了快速的增长。伯灵顿的内部系统和戴尔相连,采用托管代售/原材料托管模式。这种现代物流的实质,就是直到伯灵顿将货物发到客户(戴尔)之前,货权仍属供应商,戴尔并不用承担库存成本,而是根据生产线的情况及时订货,供应商提供及时供货(JIT)服务,结果双方的效率都得到了提高,成本都在降低。这就是VMI具体操作的模式。

在国际上合作广泛的伯灵顿随戴尔一同进驻中国,主力承担起戴尔中国工厂的原材料物流供应,现在已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。供货时间之所以能做到这么短,一是能系统化地接收戴尔生产计划,二是通过自动库存管理保证货物的先进先出。伯灵顿在厦门为戴尔管理和运作VMI,帮助戴尔(中国)实现了真正的“零库存”。这是伯灵顿成立30年以来,在全球123个国家和地区遇到第一个真正的“零库存”企业。

案例分析

戴尔公司基于市场的瞬息万变而才采取的“零库存” 策略,是其成功的众多因素之一。戴尔的零库存优势的形成,是通过整合供应商、实现充分信息共享、建立强势供应链等有力措施逐步形成的,对于降低企业采购成本、增强企业竞争力起到了重要作用。

在供应链管理模式下,采购工作要做到五个“恰当”:恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。在供应链管理的环境下,企业的采购方式和传统的采购方式有所不同。这些差异主要体现在以下几个方面。

1.从为库存而采购到为订单而采购的转变

在传统的采购模式中,采购的目的很简单,就是为了补充库存,即为库存而采购。在供应链管理模式下, 采购活动是以订单驱动方式进行的, 制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变

实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。要实现有效的外部资源管理,制造商的采购活动应从以下几个方面着手进行改进:

与供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系;

通过提供信息反馈和教育培训支持,在供应商之间促进质量改善和质量保证;

参与供应商的产品设计和产品质量控制过程;

协调供应商的计划;

建立一种新的、有不同层次的供应商网络,并通过逐步减少供应商的数量,致力于与供应商建立合作伙伴关系。

3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题,而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。

库存问题。

在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。

风险问题。