·概念解读
很久之前,看过一部电影(很遗憾,电影的名字记不起来了),有一句很有味道的台词,大意是:当人们遇到惊险或危难之时,一般会不由自主地看远方,而忽略眼前的人和物。
这是为什么呢?估计是人的本能希望在更大范围内找到出路,范围越大,则可能获得生存或走出困境的机会就越多。
看远忽近原理,指人们遇上紧急或危急时,往往容易忽视眼前的关键环节,而去追逐更远的、可能并不靠谱的出路。
大家看,上图中乘坐电梯的人差点被挤成一根根麻花,大家只顾往上头看,不幸的是这个电梯里还有一个小孩正在被“挤压”,小孩被挤得差点摔倒。
·理论应用
在对顾客、股东、员工的重要性排序方面,不同的公司有着不同的看法,并且还有着不同的做法。我们关心顾客固然没有错,彼得·德鲁克先生不是经常让我们问问,“我们的客户在哪里”吗?股东呢?股东是投资人,投资人投资就是逐利的。那我们的员工呢?员工满街都是,无所谓吧?
其实不然。员工才是企业赖以生存和发展的根基。试想一想,企业的哪一项技术革新不是员工创造出来的?哪一样产品不是靠员工生产出来的?哪一分利润不是员工销售产品和服务换来的?员工的精神不饱满,会影响上下游的衔接,可能造成产品质量问题;员工在向客户提供服务的过程中,传播了一些错误的信息,势必影响企业的形象和订单量。因而,我认为员工才是第一位的。员工是我们的“近”处,是最需要和最值得企业管理者、领导者重视的。
二十世纪初,福特公司采取“每天工作8小时、每天5美元”的用工政策,让工人获得了更多的权益,不过,工人还是未能摆脱“机器的附庸”的命运。亨利·福特就说过,“我明明要的是一双手,怎么来了一个人”。所以,美国企业虽然凭借着“管理分离”超越了英国的“专业分工”,却陷入了劳资双方无休止的矛盾之中。美国三大汽车公司一直没有摆脱官僚主义和工会的掣肘,后来相当一段时间都是如此。而日本企业秉持“和为贵”的价值理念,找到医治美国劳资矛盾的良方。日本企业在加大技术投资的同时,也愿意加强对管理者和工人的技能培训,而且通过实施员工终身雇佣制,将企业目标和员工的个人利益结合起来,确保员工自动自发地为企业努力工作。日本企业鼓励员工彼此协作,并承担责任,这让来自美国的戴明和朱兰都愿意把其质量管理体系首先落户日本,并在日本开花结果。后来世界各地的制造企业都学习“丰田”的精益生产模式,但几乎没有哪家企业能掌握“丰田之道”,原因就在于没有哪家企业能够建立起丰田公司这样的“信任+纪律”的企业文化。日本企业的以员工为中心,视员工为最大关注焦点的做法,取得了巨大成功,是值得我们关注和研究学习的。
再举一个例子,说的是二十世纪中期美国的约翰逊商场。我们看看这个商场有什么特别?一个特别之处是水果架上苹果的排列,所有的苹果柄都朝向同一个方向,一片闪耀着光泽的红色让人眼前一亮。第二个特别之处是员工创新性的服务水平。有一年冬天,大雨造成商场停电,为了不影响顾客购物,商场继续营业,店员们拿着手电筒帮顾客一一寻找商品。虽没有了明亮的灯光,可整个商场处处移动的星光美景,更让人心动。每个顾客都对这意外的服务心存一份感激,通电后,货架上也没有丢失一件商品。这些传奇般的服务让约翰逊商场名噪一时。那么,这一切应归功于谁呢?当然是员工,是企业管理层“近”处的员工。
·管理启示
我们可能容易在一些危急的情形下犯些错误,如家里的燃气灶出现意外(油锅起火)时,直接去找厨房角落里的燃气管道开关,而忘记首先应该关掉灶台上的燃气炉阀门;渡船游览过程中有人落水时,我们可能救人心切,而根本不去穿上就在船头的救生衣。
还有,我们经常听朋友的夫人们说:“老公似乎对他的朋友都好,但为何对我老不好,老是没耐心,一说什么就凶巴巴呢?”这是不是也是“看远忽近”原理的一个家庭版本呢?
再回味一下乘电梯现象:在电梯里,由于空间狭窄,因为陌生,人们一般不会或者不愿意直面对方。大家一般都有抬头向电梯上方看的习惯,哪怕就只能看到呆板的天花板。每一个乘客似乎都有一个心理暗示,上头是安全的,所以尽管往上看;朝着希望向上走出,人就可以安心,哪怕是短暂的几十秒甚至几秒钟。听起来,这种解释是有道理的。
旋转一下,那上头不正是平面的远方吗?让自己走进自己的远方,如果能穿越,那感觉一定更妙,比如说以每秒18米的速度穿越上海塔,你更多的时候应该是抬头等待在云端拥抱那“第一高楼”的胜景。
我们都是“追梦人”!我们志存高远。然而,当你行色匆匆,奔跑在追梦路上的时候,当你盯着远方、望着高山的时候,也请留意你脚下葱郁的小草和路边唱歌的小溪!这些小草和小溪说不定就可以给你带来很多灵感和诗意。有了远方,更兼诗意,你会有更加澎湃的动力和激情。