战略短视症：战略的起点是客户
如果一家企业长期是内部导向的话，这家企业就犯了一种病，这个病叫战略“短视症”，这是哈佛商学院著名教授西奥多·莱维特（Theodore Levitt）提出的概念。
他指出：“每一个行业都曾经是增长性的行业，但受到威胁和变化并非因为市场饱和而是经营失败。今天的铁路行业陷于困境不是因为其他的工具（汽车、卡车、飞机、甚至是电话）更好地满足了顾客的需求，而是铁路本身并没有满足顾客需求。铁路公司的总经理错误地定义了他们的行业，因为他们是以铁路为导向的，而不是以运输为导向的；他们是产品导向的，而不是顾客导向的。”这句话道出了商业的真谛：没有传统的企业，只有传统的思维；没有疲软的市场，只有疲软的思想。
在2012年，约玛·奥利拉（Jorma Ollila）不得不辞去了诺基亚董事长的职务，他任诺基亚CEO十多年，带领诺基亚成为全世界领先的手机制造商。早在1991年，诺基亚请了全球著名的战略咨询公司波士顿公司（BCG）为诺基亚做战略咨询，BCG经过评估分析后，诺基亚手机业务无法与摩托罗拉和日本手机制造商竞争，建议出售！
诺基亚的确这样做了，他们想整体出售给爱立信，但是爱立信拒绝了诺亚基的求婚！最后，奥利拉不得不抛开BCG咨询公司的愚蠢建议，背水一战，开始大力发展手机！奥利拉奋力抓住了手机从模拟手机向数字手机转型的战略机遇，让摩托罗拉、爱立信失去了老大的资格，一举雪耻！
很遗憾的是，诺基亚错失了从功能手机向智能手机过渡的黄金机遇，被苹果公司超越。自从2007年苹果iPhone问世，诺基亚开始走下坡路，诺基亚变成了“内视型”（inward looking）企业。
奥利拉进行了深刻的战略反思，他总结道，诺基亚之所以陷入今天的困境，就是因为我们犯了战略短视症，我们错误定义了我们所处的行业，“诺基亚太专注于手机业务了，我们把自己定义为手机制造商，未能将手机业务的利润投入到新领域的开拓之中………诺基亚应该研究其他的无线技术,从一家手机公司转变为一家软件公司。”
诺基亚很快开始了战略挽救，董事会决定请来自一家软件公司的高管担任诺基亚CEO，这个人就是来自微软商业部门总裁的史蒂芬·埃洛普，他于2010年9月成为诺基亚145年历史中首位非芬兰籍CEO。这并没有能够重振诺基亚的辉煌，反而，诺基亚在战略泥潭中越陷越深：2013年一季度，诺基亚新推出的Windows Phone系统手机只占全球智能手机总出货量的3%，自由现金流已经降至–8.12亿欧元。诺基亚还出售了芬兰首都赫尔辛基附近的总部大楼，以改善财务状况。
终于，在2013年9月3日，微软收购了诺基亚手机业务部门，交易数额是71.7亿美元。埃洛普被很多诺基亚内部人士，质疑为微软的“特洛伊木马”和“余则成”。早在2000年诺基亚的市值高达3030亿欧元，到2010年时市值还有300亿欧元，最后到2013年市值缩水至100亿欧元，一代商业巨星就此落幕。
诺基亚的案例告诉我们，很多曾经采用“由外而内”战略的企业往往会变成“由内而外”的企业。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克讲到了管理者的时间安排，这反映了管理者在人际关系、内在激情、工作重心上的倾向和习惯。
在一定程度上，管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。因此，我们从时间安排上，可以看到一家公司是平庸还是优秀，德鲁克强调，优秀公司的时间主要花在外部，为客户创造价值上。
如果说，领导力起点是员工，投资的起点是股东，那么，战略的起点就是客户，客户是任何一家公司所有竞争力形成的出发点和落脚点：你需要站在客户的角度开展工作，通过客户的眼睛观察自己的每项工作，它们将对客户价值的思考当作检视战略的“透镜”。
这也是为什么麦克纳马拉和安索夫反复强调，战略规划一定要从第一步“外部分析”研究机遇和威胁开始，这样才是“由外及内”的好战略。“由外及内的战略”要求公司在制定企业战略的时候，就要立足于外部市场的机遇和威胁，而不是以“现有的资源能做什么”的设限，来束缚自己的手脚。
正因为这种外部导向，可以让很多企业看到更加广阔的增长空间，基于这种广阔的空间，很多企业可以进一步清晰他们的战略意图。亚马逊公司首席执行官杰夫·贝佐斯说：喂，不要问我们擅长什么，而是要问我们的消费者都是谁，他们都需要什么。之后，我们要找到满足他们需要的方法。
