唤起对辽阔大海的渴望
1994年，华为任正非发出振聋发聩的十年狂想“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”时，没有人相信竟然会有真正实现的那一天，据说当时大家都友好地笑了起来。毕竟当时的华为，年销售额还不到8亿，人数不过就1000人。据著名人力资源专家张建国回忆，1990年仍处于草创阶段的华为仅仅只有20多人，但“任老板很能激发年轻人的激情，经常给我们讲故事，讲未来”，用理想与未来引领员工的热忱投入。
翻阅历史，你就会清醒地认识到，从古至今，凡成就一番事业的，无一不是“理想集团”；凡毁掉一番事业的，无一不是“利益集团”。彼得·圣吉在《第五项修炼》中也指出：“如果没有共同愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等是怎么建立起如此巨大的成就的……这些企业家的个人愿景被公司各个阶层的人真心认同，并凝聚了这些人的能量，在高度多样化的人群中构建了一体化的身份认知。”
愿景是对未来的憧憬和想象，回答“我们想创造什么？未来我们将成为什么？”。好的愿景是值得全心追求的目标，由此可以产生战略上的方向感、激情和归属感。打造共同愿景现如今已是所有高管的必修课！
如果想要造船，不应该只是给船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！这也是毛泽东所讲的“政治动员”，他指出没有充分的政治动员就不会有胜利，“首先是把战争的政治目的告诉军队和人民。必须使每个士兵每个人民都明白为什么要打仗，打仗和他们有什么关系。”从土地革命战争时期的“打土豪、分田地”到解放战争时期的“建立新中国，人人当家作主”，毛泽东依照这些“愿景”充分调动了中国农民的积极性。
在任正非心目中，华为的学习对象就是IBM。华为才刚23岁，IBM已有百年历史。2011年，IBM走过了100年的创新、探索和转型突破之路，成为全球领袖。我们可以快速回顾一下IBM的早期历程：1911年创立的计算制表记录公司CTR（Computing Tabulating Recording）只不过是相当平凡的一家中小型企业，公司规模不大，也不国际化，主营业务是卖打卡钟和屠夫在杀猪时用的磅秤。这家公司几乎破产，靠着大量借贷才熬过1921年的经济衰退。尽管如此，创始人托马斯·沃森还是为CTR定下了伟大的战略抱负，就是成为一家全球化的公司，当时仅有少数几家公司有这样的愿景。于是沃森就开始派遣下属出国成立分公司，并由当地经理人经营管理。很快，沃森受到通用电气及通用汽车等大公司的启发，在1924年将CTR更名为国际商业机器公司（IBM, International Business Machines），以彰显其全球化的志向。
我们今天认为“国际商用机器公司”的名字没有什么特别，但是回到1924年，这个名字看来就近乎荒谬可笑。这位创业者的儿子回忆说：“家父下班回来，拥抱家母，骄傲地宣布，从此以后，计算制表记录公司改成比较响亮的国际商用机器公司。我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父心里想的一定是未来的国际商用机器公司。他实际经营的公司仍然到处是叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡研磨机和屠夫用的磅秤。”
“愿景”一词的发展为“战略”注入了感性、情感，让战略变得更加丰满圆润。我更愿意把“愿景”定义为“愿望+情景”，愿望是心之所属的理想，情景是未来行业的情景。充分考虑了未来行业情景的愿望才能称之为好的“愿景”！
这样能同时回答好两个问题：未来会是什么样子？未来我们将成为什么？只有“愿望”没有“情景”的愿景既不生动，也往往是一厢情愿。事实上，愿景原本就应该是组织整体战略构想的“摘要”，是在经过完整的战略分析与制定过程，并产生战略方案以后，才归纳成为愿景。
许多管理层往往只谈愿景，跳过了实质的战略思考与分析。这导致了许多组织的“愿景”，其实只发挥了公关文宣的作用，对组织内各部门的各项决策和行动并未产生具体的指导和明确的引领。
战略大师鲁梅尔特也尖锐地指出，“空洞的愿景不等于好战略”。如果一个企业经营成功了，我们就会说他的“愿景”是多么伟大、多么富有感知力、激动人心，我们就会说这家企业的成功是因为有了伟大的愿景；但是，如果一家企业经营陷入了困局，我们就会说这家企业的“愿景”是多么糟糕，过于痴心妄想，“愿景型”的战略研究者总喜欢做这样的单一归因。
基于此，仅仅有“愿景”还远远不够，必须要“愿景”升级为更加明确的“战略意图”。正如毛泽东所讲，“单单说目的还不够，还要传达到此目的的步骤好政策，也就说，要有一个政治纲领”。
