你从哪一步开始？可口可乐的肚子份额
我啰啰嗦嗦写了这么多，就是要讲一个如此简单的“战略计划5步法”！但是，就是这简单的5个步骤，要做好并不容易！现实就是这样，大部分企业在战略规划的时候往往会打乱这5个步骤！
有位战略学者做了一份调查：企业在做战略规划的时候，到底是从哪一步开始的？是先从第三步“战略目标”开始，还是应该从“外部分析”开始的？调查的结果完全出乎他的意料，他发现很多企业实际上是从“内部分析”开始的，尽管表面上，很多企业也会象征性地搞一搞行业研究或客户调查！
如果是从“内部分析”开始，这就回到了老福特关于“T型车”的名言上（不论顾客需要什么类型的车，我们只提供黑色T型车）。如此就完全违背了麦克纳马拉和安索夫的思想结晶，他们希望你真的要做到从“外部分析”开始。
我看过很多企业的战略规划，我发现这些战略规划回答的问题都看似很实际，那就是“现在，我怎么才能让客户购买更多的产品，提高销售收入？”。这样，战略计划就都沦为了销售计划，甚至更直接的是“推销计划”！
正如拉姆查兰在《持续增长》一书中写到的那样：与过去产品时代“制造和销售”的哲学不同，真正的战略计划需要转到需求时代的“感知和响应”的哲学！这其实就是最早的互联网思维，需要关注客户，以客户的需求和体验作为战略的出发点。
让我们来看一下20世纪80年代早期郭思达（Roberto Goizueta）重塑可口可乐的故事。可口可乐的董事长郭思达在走马上任之后对可口可乐内部做了访谈和调研，发现其内部有两大阵营，一大阵营是骄傲自豪的，说可口可乐在全球的市场占有率是35.9%，世界第一，而且远远超过了百事可乐和七喜。
但是另一派阵营却与之相反，是悲观彷徨，说可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率，这几年我们的增长率在下降，每往前增加一个百分点我们需要投入更多的资源，我们已经到达了顶峰，可能会走下坡路，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
郭思达把所有的经理人聚在一起开了一个会议，做了一次五分钟左右的演讲，这段演讲被定义为商业史上最经典的一次演讲。演讲内容大概是这样的：“走马上任两个星期，访谈了很多经理，我发现在我们内部经理人分了两大阵营，一大阵营是骄傲和自豪，另一大阵营是悲观和失望。无论你是骄傲自豪，还是悲观失望，都有一个共同的基础，是我们的市场占有率全球第一，达到了35.9%，但是我今天要告诉各位的，这个客观的基础——市场占有率的数值是完全错误的。”
下面的经理人都听傻了。可能错误吗？我们每年都花很多钱请尼尔森公司做市场份额占有率数据的采集和分析，每年统计的数据是非常正确的，为什么是错误的呢？
这时，郭思达接着说：“据我观察，每一个人平均一天要消耗64盎司的水，在这64盎司的水里面我们可口可乐的只占2盎司，虽然我们的市场份额是35.9%，但是我们在消费者肚子份额里仅仅是3.12%而已。我们不要再认为我们的竞争空间在沃尔玛的货架上，在路边的杂货店里，我们的竞争空间在消费者的肚子里，我们要用肚子份额的概念替代我们传统的市场份额的概念。”
拉姆·查兰在《持续增长》中这样分析说：“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象，可口可乐被无可限量的前景唤醒。”传统可口可乐每年都会做战略计划，无非是在思考如何“卖出去更多的可口可乐”，这样的战略计划无非就是一个“销售计划”，这是“由内及外”的思维！
现在，可口可乐要换一种视角，“由外及内”（outside in），以消费者的需求为导向，重新思考可口可乐的战略，做一份区别于销售计划的、真正的战略计划。由此，可口可乐完成了“由外而内”的思维转型，踏上了新的增长之旅，从传统可口可乐开始扩展到纯净水、咖啡、果汁、茶饮料、运动饮料等等。
但是在很多企业，有郭思达这样战略思维的人并不多，大部分企业都不是真正的外部导向，而是内部导向。采用“由内而外”（inside out）战略的企业在追随消费者的脚步以及超越竞争对手时，会磕磕绊绊、踉踉跄跄。
