企业所有的业务活动都是依赖一定的组织与流程开展的，就像河流依赖河岸与水坝一样。但是业务与组织流程的匹配是动态的，随着业务的发展变化，组织流程也应该做出相应的改变，才能有效支持业务发展，否则可能就成为业务发展的障碍。
长期以来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，把工作分解为最简单和最基本的步骤。按照这样的思想建立和管理的企业，会将分解的工作任务像对积木一样重新组装成一个首尾一贯的工作流程，这就形成由若干各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。这样的方式存在这样一个严重的弊端：市场响应周期很长，不能快速适应变化。随着全球化和信息化的发展，客户、竞争、变化等3Cs给企业带来严峻挑战，这种方式已经不再适应未来发展，必须对传统的组织流程进行变革——这就是业务流程重组。
在网络时代，组织越来越强调自主性、创造性，在业务流程重组中，信息系统扮演了不可替代的关键作用。面向流程的组织再造与业务变革，目的就是打破传统企业层级式管理的高墙，建立适应快速变化的机制与能力，以明显改善成本、质量、服务，以及速度等运营基础。这种变革要求打破职能边界业务流程大大减少了业务集中控制，让组织更加扁平而紧密，流程更加简短而快捷。必须提供一个信息平台让业务充分地快速流动，于是信息系统成为支撑业务流程有序、高效运行的关键技术平台。
根据企业管理对象，流程重组有战略流程重组、经营流程重组、操作流程重组等三个层级。
1、战略流程重组
战略流程重组旨在重构企业的商业模式，是对商业价值链的重组。
以现代物流为例。传统的二方物流是物流商接到客户的需求，将货物从供应商运输到客户。现在二方物流只是在某些特定的领域存在，已经不是主流了。
二方物流为客户提供了更加专业的物流服务，但是也存在许多问题：物流信息不够广泛，物流商的需求信息来源于少数特定的客户和供应商，业务范围受限，运输过程应为需求不足造成的浪费也不少，而客户和供应商却苦于找不到更加方便、快捷的物流商。
于是，有企业借助互联网，打破这种物流模式：通过建设一个面向所有供应商、物流商、客户的物流信息平台，通过信息系统及时匹配物流需求和运输资源信息，让供应商和客户可以更自由地选择物流商，也让物流商增加更多的服务机会。这就是第三方物流。
这种业务流程重组是战略性的，它往往根本性地改变产业结构和生态。
2、经营流程重组
经营流程重组旨在重构企业经营管理方式。
福特汽车北美财务部原有500人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装计算机系统将人员减少20%。后来，当它们发现日本一家汽车公司的财务部只有5个人时，就决定采取更大的改革动作。它们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票，三张单据验明一致后，财务部才予以付款，财务部要花大量的时间核对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否相符。重新设计流程后，由计算机将采购部、接收部和财务部连成网络，采购部每发出一张采购单，就将其实时输入计算机，无需向财务部传递采购单。当货物到达接收部后，由接收人员对照货单和数据库中的采购单相关数据，相符后也输入数据库。最后由计算机自动检查采购记录和接收记录，自动生成付款单据，并采用电子付款。实施新流程后，财务部的人员减少了75%。
3、作业流程重组
作业流程重组是企业最基础的重组对象，作业流程重组直接面向操作方式的变革，以更加贴近客户，降低成本和缩短周期。
班尼顿（Benetton）公司是意大利的服装生产企业，它以齐全的款式和流行的色彩颇受外界好评，在世界各地拥有广大的客户群。它的传统生产方式是，一开始就查阅有关流行时装的信息，然后进行商品策划（款式及颜色）。生产流程则是，先将丝染上色再织布，织好后，接着是配合服装款式开展设计、裁剪、缝制、销售等。这种流程，使设计到销售的周期太长，不能及时响应市场需求。后来，公司将流程改为先织原色布，然后裁剪，再根据市场流行的服装颜色进行策划、染色，这样，响应市场的能力大大提高。
