生产车间6s管理在中汽弹簧有限公司的运用
一、确定6S管理推行的步骤
公司想通过推行6S管理制度来提升了企业的整体形象，提高员工素养和产品品质，完善公司的基础管理工作。公司计划从2011年2月开始全面引进6S管理制度，总结国内外众多企业推行6S管理制度的成功经验，中汽公司实施6S管理将通过四个层面的六个步骤来进行。六个阶段包括：
第一阶段是高层承诺阶段
第二阶段是6S实施策划阶段
第三阶段是教育培训阶段
第四阶段是6S实施阶段
第五阶段是6S成果保持和持续改进阶段
第六阶段是挑战新目标阶段
二、中汽公司6S实施的方案
在6S实施的初期，要营造推行6S的舆论和环境氛围，就需要把宣传工作贯彻于各项步骤当中，随着员工对6S习惯的形成，可以逐渐的弱化。根据PDCA循环理论，上述的六个步骤又可以归结为一个完整的管理循环的四个过程。这就是计划、实施、评价和改进过程。
（一）高层承诺阶段
任何企业若想成功的实施一项新的管理制度，都必须获得公司高层领导的支持，并且要表示出无论遇到什么困难都不气馁、不放弃的决心。同样要想成功的推行6S管理，也离不开公司高层领导的支持，公司高层对6S管理的信念和实施的决心是6S实施成功的前提和基础。公司管理者的意识和决心在推行6S管理过程中占主导地位，因为任何一项新的管理方式在推行过程中都难免会与旧的管理制度，旧的管理思想发生冲突，也就会在实施过程中出现各种各样的阻力。如果管理者意识不到实施6S的意义，那么就可能出现效果不佳或者半途而废。高层承诺的主要方法有：
开动员大会、将6S活动纳入本年度的重要经营活动、做一定的经费预算、将6S管理的效果纳入本年度的员工绩效考核、任命公司重要人物来领导6S项目。
对6S运行稳定后提出更高的目标
中汽公司在这一阶段的具体做法是：召开全员动员大会，公司领导向全体员工讲述了推行6S的目的、意义和必要性，使员工对6S有一个感性的认识。并且把6S管理纳入本年度的绩效考核当中，来统一全体员工的思想，尤其是管理者的思想。
（二）6S实施策划阶段
在这一阶段主要有三个任务：成立推行小组、制定方针和各阶段的目标、策划实施的具体计划。
第一个任务：成立6S推行小组
（1）确定6S推行小组组织结构
组长有生产部经理担任，副组长有生产部经理助理担任，委员有生产部现场调度来担任，组员有各车间主任和设备管理员担任。
（2）6S推行小组的工作内容
制定6S的工作方针和目标
策划6S实施的计划
实施6S的教育和培训
制定考核和评价标准
建立监督和检查体系
第二个任务是：制定6S实施的方针和各阶段的目标
（1）方针的制定要依据企业的宗旨，用简明扼、通俗易懂要的文字来描述6S的意义和方向。方针要成为6S目标的基础和框架，要切实可行，不要用空洞的文字，要让员工容易理解。
（2）制定6S的目标
任何一项活动都要有目标，没目标就先的没有努力的方向，也就会显的很盲目。
在制定6S管理目标的过程中，主要是依据目标管理的SMART原则。目标的制定考虑了一下五个因素。
Specific即目标要明确。制定目标的内容要清晰，含义要明确而不能含糊其辞，言无所指，并且要能确切的反映出活动后要达到的状态。如：设备上无灰尘，意思很明显，就是希望通过“6S”活动时设备得到及时清理，达到表面干净、无灰尘的状态。如果目标不明确，就不能起到一个很好的指导作用。
Measurable目标可量化。制定的目标最好是有一定的数据，以数据作为活动的目标，有利于活动的成果进行检查和测量，从而进行量化比较。“数字是最有说服力的”，通过量化比较就可以一目了然的对活动成果进行检讨。如所定的各种管理目标：工伤率降低30%，现场不要物为零，放置方法100%设定等。
Attainable即目标要具有可达性。就是说制定的目标不能盲目求大，不切实际，而且要根据我们企业的自身基础及能够达到的目标作为活动的目标。目标的设置要由员工自行制订，各部门的主管予以确认。目标的制订要多级化，按照时间的推移逐步提高，每一级目标的确定原则是经过员工的努力可以实现的，也就是俗话说的“跳一跳，够得着”，让员工产生消极情绪，必须要循序渐进。
Relevant目标与组织要结合。要结合企业产品特点和未来的规划，与组织的宗旨相结合。为企业整体水平提高的目标服务。
Timetable即目标要有时限。制定目标的实现要有一定的时间限制。如没有时间限制的话，就失去了真正的意义而只能成为一句空话，时间限制是一种无形的压力，可以让人有一种紧迫感，这种紧迫感又会变成一种动力，促使每个员工去努力完成。因此目标必须要时限。要规定达到目标的时间，不同时段的目标是不同的，目标要逐步提高。
第三个任务是策划6S实施的具体计划
策划6S实施的具体计划就是拟定实施计划和相应的日程，并确定实施的方法，将计划公布出去，让生产部所有人员都知道实施细节。
有了计划后还得明确实施方法，具体内容如下：
（1）拟定大日程计划作为推行及控制的依据。
（2）收集资料及借鉴其他企业的成功经验。
（3）制定6S管理实施办法。
（4）制定“要”与“不要”的物品的区分方法。
（5）制定6S管理的评比的方法。
（6）制定6S管理奖惩办法。
（三）、教育培训阶段
要想推行好6S管理，首先必须给员工解释到位。教育培训是推行6S管理的重要步骤。很多企业都邀请一些专家或老师来讲课，但是，能够听课的毕竟是公司中的少数人，绝大多数现场的一线员工没有机会听课。因此，企业应该通过各种有效途径向全体人员解释说明实施6S的必要性以及相应的内容。
教育是重要的，要让员工理解6S管理能给工作及自己带来好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的，教育形式要多氧化，讲课、放录像、观摩其他企业的案例或样板区域等方式，可以因公司的情况而定。中汽公司主要使用了以下几种方法：
(1)新员工的入职培训
新员工入职培训是向新员工介绍本企业的基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。新员工入职后的前三天，安排6S培训及到现场从事各种各样的6S工作。由于首因效应的影响，新员工往往会在入职后的几天内形成他们对本企业的认识和评价，这个认识和评价将直接影响到他们今后的工作，并且难于改正，因此我们必须利用新员工这一状态进行6S管理方面的培训，培养他们良好的工作习惯，以取得事半功倍的效果。
(2)对生产部全员进行教育
“团队的力量是无限的”在我们的推行过程中，需要得到生产部全体员工的配合和支持。这样就需要员工对推行目的、原因、内容及实施的办法有所了解，消除员工意识上的障碍。生产部通过例会以及班前会，让员工学习6S的相关知识。
(3)使用各种宣传工具
在推行过程中适当的使用一些宣传手段辅助培训教育工作的进行，也能取到一些意想不到的效果。
①利用公司的报刊来宣传6S的知识。
②利用公司的板报进行宣传，表彰先进，公布执行比较差的车间或班组。
③举办6S管理征文活动或者6S管理的海报、漫画、标语等设计大赛等。
④利用定点摄影，通过可视的照片让做得快、做得好的有成就感，让做得慢，做得差的有压力感。这种无形的压力将有效地激发大家的热情。定期照相追踪，不断超越。
（四）6S实施阶段
公司在6S实施阶段分为“6S实施试点”和“6S实施推广”两步走。在选择6S实施试点之前推行小组应对公司车间的现场进行诊断，从对车间的现场进行诊断，可以了解各车间现场管理的状况，有利于我们确定6S实施局部试点的车间或区域，也有利于我们在与6S实施后的成果进行对比。了解各车间的现场管理做的好的方面及现场管理的薄弱环节，这样我们可以在推行6S管理时做到有的放矢，对做的好的地方我们要相互学习，做的不好的地方要进行有效的改善。
（1）6S实施局部试点
6S实施局部试点即通过选择在某一区域作为实施6S管理的一个样板，采用此
法，可以由易到难，由点到面，在试点的过程中加深对6S实施要领的理解，为下一步全面实施6S积累丰富的经验。
①建立样板区的必要性。通过选择一个样板区，集中力量对这个区域进行改善，使其达到一个比较理想的水平，让员工从样板区的改善成果中认识到6S活动的意义。通过在样板区的试点，可以消除员工的观望、怀疑的态度，减少6S全面实施的障碍。
②样板区域选择的原则。首先选择现场存在问题有代表性的区域作为样板区。因为样板区现场存在的问题具有代表性，其改善的效果才能有说服力，其他车间员工才能看到今后6S活动能给他们带来的改善。其次，选择硬件条件相对较差、改善难度大的部门作为样板区。在段时间内通过6S活动的实施，使管理的现场从根本上得到改善，使很多员工认为根本不可能改变的地方，发生根本的改观。这样才能给强员工产生巨大的视觉冲击和心理震撼，给他们增强实施6S的信心。
③中汽公司样板区建立和6S实施的步骤
（2）6S的全面实施
当6S管理在样板车间推行成功后，我们应该组织其他车间员工到样板车间进行学习6S在样板车间推行的经验。在其他车间应该依照以前的工作标准，工作经验等体系在其他各车间大面积的横向展开。在进行工作推进过程中我们要注意一下几点。
①全员参与
6S管理是一个至上而下的管理活动，现场一线员工是6S管理活动的主体。企业6S管理水平高低的一个决定因素就是全员参与的程度，一个企业光有企业高层参与是不行的，只有全员参与并且把大多数员工的热情激发出来，6S管理才能发挥其最大的效果。
②区域责任制
如果想把大多数员工纳入到6S管理活动中来，就需要将6S的要求具体落实到生产现场的可操作性内容上，依照在样板车间推行的制度、标准将员工的工作规范化，将工作区域划分到个人，并让每个员工都清楚知道自己工作的内容，引导员工运用5W2H的方法来解决问题，把6S管理工作落到实处。也就是让员工知道，为什么要做，做什么，在哪里做，什么时候做，该有谁来做，应该怎么做，做到什么程度。
