运用鱼骨图分析生产车间现场管理问题原因
二、原因分析
虽然造成中汽公司生产车间现场管理问题的原因比较多，但通过分析可以发现，造成问题的原因主要是人的因素。人是生产要素中最活跃的因素，大多数问题都是人为引发的。只要把公司人的问题解决好，其他的问题就会在人的主观能动性下得到合理的控制或解决。针对中汽公司的存在问题的现状，主要从公司高层、生产部、人事部、一线员工、物料管理、设备和工艺流程等几个方面来具体分析这些因素存在的问题。公司高层领导：公司领导的思想意识落后，本企业大多管理者的思想意识比较落后，没有现代企业的管理知识，对现代企业的管理思想有抵触情绪。本企业的大多数部门经理是国有企业过来的，经过多年的工作积累了一定的工作经验，技术水相对较强。但对企业任用新人以及新推行的管理方法存在不理解、不支持，在工作中表现出消极抵制的态度。一些领导的这种消极的思想会在工作中有意无意的表现出来，一线员工也会被这种思想所传染，忽视现场管理工作，造成现场管理混乱。从这个方面看，公司领导对现场管理的态度和思想，将直接影响着下属员工对现场管理的态度和思想，也将直接影响公司现场管理执行的力度。处理问题缺乏长远规划。
从管理的角度看，要管理的人是形形色色的，要处理的问题也是多种多样的，可以说是错综复杂、变化多端，要适应的环境是一个动态的环境。如果一个管理者对公司的发展没有长远的规划，只是遇到什么事就处理什么事，今天的事先应付过去，明天的事明天来了在处理。那么他就必然一直处于处理事情当中。虽然耗费了大量的精力，却不会产生什么管理的成效，虽然应付了今天的事情，却为明天的事情埋下了发生的隐患，明天遇到的将是更多的问题，更繁忙的事务。这种低效的管理状况，其原因是领导者缺乏对管理本质的认识，凭直观处理问题。这种管理方式可能是有效可能无效。有效的直观和无效的直观有着本质的区别，有效的直观仅是形式上的直观，实际上是我们所说的管理理论。生产部：对员工定岗定位意识差。生产部的领导大多数是从国有企业过来的老员工，虽有丰富的生产技术经验，但缺乏现代企业管理的知识。对员工的定岗定位不是运用科学的方法来设置，而是根据经验和感觉来设置。这种经验主义方式就会导致定岗定位的设置缺乏科学性，这就势必会引起某些工作岗位出现冗员，而某些工作岗位出现空缺的现象。最终导致现场管理混乱，工作效率低，生产成本高等不良现象。
生产基础管理工作比较薄弱。该公司成本管理相对较差，在作业管理、设备管理、定额管理等基础管理工作不扎实。这些都是该公司今后要特别关注的地方。
人事部：缺乏有效的激励机制留住人才。人事部的只能并不仅仅是招聘人才，而更重要的是如何留住人才。这就需要人事部拿出切实有效的激励机制，并且落到实处，让员工看的自身将来在该公司发展空间和目标，来激励员工的信心。但是该公司由于人事部工作人员不稳定，导致公司的激励机制形式表层化。主要表现在把人看成纯粹的“经济人”，用物质激励取代一切。造成的直接后果是员工的危机意识没有真正转化为使命感和责任感，只停留在担心收入降低的层次，竞争意识薄弱，造成优秀的员工流失。
对员工进行培训少，看不到对员工培训的重要性。公司往往只看的对员工培训的成本，却没有看的对员工培训后所带来的巨大经济效益。使企业陷入求贤若渴，但又不愿人才培养的尴尬困境。近年来企业也招了不少大学生，但由于人事部对其关心不够，使他们感觉无论在工资待遇以及在发展的空间上都有很大偏差。从工资待遇上看，工资收入没有达到他们的预期。从个人发展空间上来看，给大学生的发展空间很少。因此一些大学生就离开公司去寻求更好的发展空间。
一线员工：员工现场管理意识薄弱。目前企业的大部分员工仍然没有市场竞争的激烈性。企业普遍存在“市场竞争压力大，职工工作不紧张”的现象。一线员工没有看到现场的重要性，现场是产品的诞生地，现场的好坏，都直接关系者产品质量的优劣，生产成本的高低，以及能否准时交货。而产品质量、生产成本、交货期等都是决定企业在市场竞争中能否取胜的决定因素。
一线员工的整体文化素质较低。该公司是机械制造加工性企业，注重的是员工的技术水平，而较多的忽视了员工的学历。大多数一线生产员工只有初中文化，少数是高中文化。文化程度的高低在一定程度上影响着员工的思想和认识，也就影响员工对现场管理的认识和接受程度。
一线员工对现场管理的参与程度不足。一个企业全员参与现场管理的程度，决定着该企业现场管理水平的高低。在现场管理过程中仅有高层领导和各级管理者是不够的。只有全员参与到现场管理的活动中来，才能真正发挥员工的积极性和主观能动性，才能真正让现场管理的各项措施落到实处。而该企业的现场管理活动没有深入动员员工，让员工积极参与到现场管理的活动中来，让一线员工成为现场管理的真正主流管理者，导致现场管理的开展很慢，并且效果不明显。
物料管理：退库不及时，现场尾料堆积。由于车间实行两班制，而库房是白班制。并且上下班时间不一致，车间员工一到下班时间就急着回家，没有人去处理尾料，就直接把尾料随便找个空地堆放，时间一长就堆积很多，只有领导找到他们时，才会找库房进行退库。这不仅会占用车间的现场，而且给现场管理带来了困难。成品入库不及时，成品现场堆积。公司租用厂外库房，由于场外库房离公司有一段距离，成品需要员工转运到外面库房，在加上转运员工不足。导致成品不能及时的从生产现场转运出去，以至于成品堆积在生产现场。使生产现场的空间拥挤。
原材料、在制品、成品、不合格品、待修品等没有按顶置管理进行摆放，并且标示不明。车间员工没有养成良好的物品放置习惯，他们习惯性的把物品放置在自己身边，而不是放置在物品制定的位置。并且对个类物品没有认真的填写流转卡。导致物品的可追溯性差，容易导致现场混乱。
设备和流程管理：机器设备老化，不能正常的运作，导致在制品积压。该企业部分设备是过有企业遗留下来的老设备，部分设备是总公司的淘汰设备，然后以低价转让给该公司的。由于这些老化设备经常出现故障，使得大量在制品积压在车间生产现场。
设备维修保养缺失：设备的维修保养计划虽然制定，但没有专门的设备管理人员去落实，最终只能使得维修保养计划停留在书面上。由于设备没有定期进行维修保养，导致设备经常出现故障。但由于时间紧，生产任务重，维修人员也只能那里坏了修那里。这种没有系统的设备检查和保养，最终为设备出现问题埋下了很多的隐患。
设备的日常点检工作流于形式。在日常的生产中开机之前的点检工作是非常重要的。点检可以提前发现设备的问题，然后得到及时的处理，而不至于在开机之后出现更大的问题，停止生产来进行维修。这势必会减少安全问题，也会减少因机器故障引发的质量事故。因此，今后该公司应该让员工的日常点检落到实处，让员工正确的对待日常的点检工作，不能只把日常点检卡给放置在工作台的底层。工艺流程管理不细致。对工艺流程贯彻实施的不到位，技术人员经常不在生产车间，一线员工遇到技术问题不能得到及时的解决而停滞生产时有发生。
新产品开发作业指导书缺乏可操作性。在新产品的开发过程中，工程师在制定的作业指导书中，经常出现与标准样件相矛盾的地方，导致一线员工不知道以谁为标准。以至于生产出来的产品与客户需求有偏差。
