（一）客户管理分析大客户价值
不同的客户对企业的价值都不一样。不过，通过严格分析客户赢利能力的组成部分，企业能更清楚地了解大客户的价值所在。通常从以下几个方面分析客户核心价值。
1. 年销售额的计算
从理论上看，计算企业的销售额很简单，但如果企业和其客户在不同国家且有多家分公司，情况就变得复杂了，企业应把服务合同的价值或其他来源于客户的间接收入计算入总销售额。
一些拥有大量客户的服务性企业也许会觉得无法确认单个客户的销售额。如零售商或快餐连锁店的经销商可能拥有上百万客户，因而很难计算单个客户在一年内的花费，但如果客户每年的花费超过1 000元，零售商值得建立一个客户数据库。
2. 总收入的计算
特殊客户的总收入很容易计算，但企业必须确定酬金、返还折扣或促销折扣。在对一家音响器材生产商进行分析时发现：一部分客户得到额外折扣，总计超过销售额的10％，结果导致一些小客户得到与主要客户同样的购买价格，但许多这样的小客户是不能给生产商带来利润的。
3. 接触成本的计算
企业必须仔细核算与客户接触、客户服务相关的所有成本，这要求确认所有“直接花费”，如销售和服务时间、免费样品等。也要确认间接花费，如针对特殊客户的研发、市场营销、推迟付款产生的成本等。
4. 净客户利润的计算
在了解实际收入和不同客户服务成本的情况下，企业能够评估不同客户产生的利润水平，将收入和服务成本相同的客户可划分为一组“客户群”或交易渠道。建立一个客户等级表很有用，由此可以看到哪些客户或客户群排在前面，哪些排在最后，为什么有些客户需要比别的客户高几倍的接触成本？为什么有些客户比别的客户给企业带来更多的利润？
5. 合作关系持续时间的计算
预期合作关系持续时间对确定客户价值至关重要。客户在整个关系生命周期的价值非常大，只有通过对整个客户关系生命周期的评估，才能准确估计客户的总体价值。可以按下述方法预测客户关系生命周期：
计算客户关系生命周期平均时间，如1年、3年、5年、10年或15年。
进行客户调查，以确认客户将来在公司再次购买商品的赢利性。
要求销售人员进行一次简单的客户交易评估，例如，客户在市场中属于哪一类型，客户新的需求等。
6. 客户预期赢利的计算
企业在估计出客户关系周期和净利润之后，可以将两项相乘，从而计算客户预期总利润。未来赢利应将公司内部资金成本计算在内。
（二）客户管理发掘大客户价值
为了进一步挖掘每一位大客户的价值，企业必须向客户销售某一特定产品、服务的升级品、附加品或者其他用以加强其原有功能或者用途的产品或服务，即开展向上销售。企业和客户之间的关系是经常变动的，企业要尽力维持这种客户关系以便展开销售，使客户的价值最大化。具体方法如下。
1. 企业必须保持与客户的沟通，并不断建立起品牌转换壁垒，使客户不愿意或者不转换购买或选择其创始品牌的产品或服务。
2. 企业的产品策略要根据客户的需求不断升级。这些产品与原来的产品有很大的相关度，企业要向客户推荐这些升级产品或者附加产品。
3. 与客户建立起学习型关系，不断增强双方的了解和信任程度。客户对企业的信任是客户再次选择企业产品或者服务的重要因素。向上销售可以更深入地挖掘每一位客户的价值，降低企业的销售成本。
4. 企业必须对核心客户进行跟踪和了解，发现并尽力满足核心客户的多种需求。
5. 企业要让核心客户得到比较明显的好处，从而使他知道，如果他重新选择另一个商家，可能得不到这种好处。
