21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
文化重组是企业重组最紧迫也是最关键的问题之一。文化重组成功与否，直接关系到重组企业能否形成强大的凝聚力、向心力，能否实现快速融合形成竞争优势。美国保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中指出，21世纪企业之间的竞争，最根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就会拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
2005年9月，海信集团购买广东格林柯尔所持的科龙电器26.43%股份，由此海信成为科龙电器的第一大股东和实际控制人，并购企业的规模（被购企业年销售额84亿元）和并购金额（收购金额为9亿元）双双创下了中国家电并购史新高。
海信这次并购的战略性体现在中国同时具备黑电（黑色家电，如彩电）与白电（白色家电，如冰箱）话语权的企业一个也没有，虽然TCL、康佳等黑电巨头对白色领域觊觎已久，投入可观，但依然无能为力，而黑电巨头海信将借并购白电巨头科龙占据黑白电双强的竞争地位。
海尔、TCL、海信和长虹都有并购科龙的实力，为什么最后花落海信呢？海尔的战略重心是全球产业集群的运作，实现品牌和销售的国际化，收购科龙偏离了这一目标。TCL则是在并购汤姆森后出现深陷泥沼的迹象，并购科龙是有心无力。而长虹进军白电奔波多年毫无收获，收购科龙的确是条捷径，但长虹的黑电品牌地位下降，重振黑电比收购科龙更重要。
而海信集团发展一帆风顺，形成了年产1000万台彩电、300万套空调、400万部CDMA手机、160万台冰箱、100万台计算机及防火墙、服务器等数码设备的强大产能，截至2004年在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元，销售收入273亿元。海信主业的赢利为并购科龙创造了很好的财务条件。
那么，海信为什么要收购科龙呢？除了想占据黑白电双强的竞争地位外，还有快速提升营业规模的考虑。2004年海信的营业收入是270亿，排名家电企业第三。2005年4月，掌门人周厚健透露了海信集团的发展计划：“我们希望做百年海信，2010年实现销售收入1000亿元，成为世界知名品牌。”在并购科龙前，海信已收购有100万台冰箱产能的南京伯乐和浙江先科空调（增加300万台产能）。
科龙旗下科龙、容声、康拜恩三大品牌冰箱总销量位居全国第一，11次夺得全国销量冠军。空调方面也仅次于格力、美的、海尔三大品牌。收购科龙前，海信的冰箱完全不成气候，不仅销售额低，利润更低，2004年海信冰箱的毛利为7.73%，而同期科龙冰箱的毛利率是29.17%。收购科龙后，海信将一改以往缺乏拳头产品的缺陷，冰箱业务将形成较大的领跑优势，而空调业务冲击老大也是完全有可能的。
但海信并购科龙最终以失败告终。自2005年9月海信集团从顾雏军手上接管科龙后，更名后的海信科龙，在新老板手中公司高管震荡不断。海信空降的苏玉涛、石永昌、杨云铎、王士磊来了又走。到2008年8月，科龙的原高管几乎全都离开了海信科龙。
原因在于海信和科龙存在巨大的文化差异。科龙和海信都是巨无霸型家电企业，双方的企业文化已经根深蒂固，不幸的是两种文化截然不同，相互冲突。海信的队伍接管科龙，双方内部的企业文化到底谁融合谁是个大问题。科龙原高管认为他们从激烈竞争的市场中拼杀出来，代表了广东企业经营管理的先进水平，而广东企业的管理水平放在全国都是领先水平，作为受政府扶持的国企海信应该向科龙学习；海信空降兵却以“救世主”的面貌出现，并不认可科龙原高管的经营管理水平，否则科龙怎么会有如今这种局面。为此，双方在权力和利益分配上难以达成一致，明争暗斗不断，最后的结果是双输。
世界级的企业一定是基于本土文化之上的企业，如德国的精密制造业、法国的时尚业、美国的娱乐业等等，都与各自国家和民族的文化密切相关。文化是一种能力，是一种竞争力。资本并购不仅要看双方优势互补，还得注意双方企业文化是否存在巨大冲突，这是海信并购科龙带给我们的宝贵启示。
