把所有下属能做的工作恰到好处地委派给他们。这是唯一能使你避免在细节问题上耗费精力，而又在不影响最终效果的情况下减少工作时间的办法。
1.授权之后必须进行控制
在授权下属的同时，管理者还需要建立一种适当的控制手段，即发生差错时能立刻采取相应的补救措施。
控制是与授权相配套的管理行为。控制下级，就是指管理者在授权给下级之后，要注意关注其职责的履行状况，并及时对发现偏离目标或要求的具体问题采取消除偏差、纠正错误的措施，以确保下级尽职尽责和整体目标任务的实现。
控制是一种管理活动。控制不是人身依附关系，而是利益一致、目标一致、社会政治地位平等的上下级之间的工作关系。
控制下级同尊重和信任下级是不矛盾的。尊重和信任下级，指的是在社会政治地位平等、利益一致之上的上级对下级应有的态度。而控制则是上级管理下级的一项正常工作，是上级对下级实施领导的功能之一，是社会化、现代化管理所必需的。
控制下级和向下级授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，就不能充分发挥下级的主动性；没有对下级的控制，则不能保证下级的主动性始终向着有利于整体目标的正确方向发展。
所以不论上级还是下级，尤其是下级，决不能把控制看做是消极行为，而应当认清它是一项具有重要积极意义的管理活动，进而相互配合，防止内耗。
控制可保证整体协调有序运转。一个组织，好比一架机器，每个下级恰似这架机器上的一个部件。正如只有在所有部件都正常工作、准确地履行自己的职能时，整个机器才能够和谐、正常地运转一样，只有每一个下级都准确地完成自己所承担的那部分工作，这个组织的工作才能够协调顺畅，它的整体目标、计划和要求才能实现。由于下级在工作经验、工作能力、思想方法等方面的不同，再加上客观环境方面的原因，有时出现这样或那样的偏差和问题是难以避免的。这就要求必须进行控制，以便能够及时地发现这些偏差和问题，采取适当的措施予以纠正和解决，从而保证整体目标、计划和要求的实现。
简而言之，控制下级，目的不是控制人，实际上是控制整个工作，是通过对下级这个人的控制来控制工作的整体。
管理者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。管理者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要：
（1）评价风险。每次授权前，管理者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于管理者本身原因所致，则应主动校正自己的行为。当然，管理者不应一味追求平稳保险，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比，风险越大，收益也越大。
（2）授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上，不用告诉下属完成任务的方法或细节，由下属自己来发挥。
（3）建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对管理者不信任。所以管理者要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，管理者要明白，关心下属的成长是管理者的一项主要职责。
（4）进行合理的检查。检查有指导、鼓励和控制的作用。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。管理者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究、讨论等来进行控制。
（5）学会分配“讨厌”的工作。分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，管理者应开诚布公地说明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话，要使下属懂得工作就是工作，不是其他。
2.授权之后必须了解授权是否发生作用
为了衡量一项授权计划有没有成功，请问一下你自己以下这几个问题：
（1）那些获得授权的人有没有得到训练和制订个人的发展计划？
（2）是不是每个人都能得到明确的信息？
正确授权的好处
1.部属可增加参与解决问题的积极性及工作满足感。
2.授权可以减轻主管的工作负担。
3.主管可以从事重要性管理或例外管理。
4.授权可以训练部属，使其具有独当一面之工作能力。
5.授权导致在组织中的竞争风气。
6.授权使部属对达成任务负责，使主管免于鞭长莫及。
7.主管可以增加管理幅度，减少组织层次，提高组织沟通效率。
正确的授权可以减少各级领导者的工作负担，还可以给下属的创造力以充分发挥的空间。正确授权有利于领导发现人才、锻炼人才、培养人才，有利于团队建设。
（3）这是授权，还是仅仅将工作委派给别人去做？
（4）是否创造了鼓励承担风险的氛围？
（5）员工们的信任感和信念是否已显而易见？
（6）组织结构是否有助于授权的过程？
（7）组织结构能否给予管理者以及员工们足够的支持？
如果你对上述的问题都回答“是”，则说明你建立了很好的授权方式，并看到了放手让别人去干带给你和你的团队的好处。
3.必须不断改进授权技巧
管理过程就是一个不断学习的过程，授权也是一个不断学习、不断改进的过程。管理者要在已经掌握的对授权的认识的基础上，不断总结实践经验，不断改进授权技巧。
常见的技巧性授权一般有如下两种：
（1）一般授权。这是管理者对下属所做的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分为三种：
一是柔性授权。管理者对被授权者不做具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地做因时、因地、因人的相应处理。
二是模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，管理者在必须达到的使命和目标上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现目的的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。
三是惰性授权。管理者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，且自己不知道如何处理，所以就交给下属处理。
（2）特定授权。这种授权也叫刚性授权，管理者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
针对技巧性授权，我们提出了以下几个问题，管理者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。
管理者不在办公室时，办公室的工作是否混乱？
管理者外出回来时，是否有本来应由下属做的工作等待管理者去处理？
管理者能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？
管理者的工作是从容不迫、有节奏地进行，还是经常被那些需要征询管理者的意见或决定才能办事的人所打断？
管理者的下属是否把“矛盾上交”，让管理者去做应该由他们自己去做的决定？
管理者是否觉得自己的工作负担太重，而下属的工作又太少？
管理者是否认为没有时间培养下属？
管理者是否真的认为公司的报酬制度，如工资、晋升制度等，能使下属承担较多的责任？
在管理者领导的人当中，是否有人在管理者回来之后辞去工作？
管理者是否真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？或者扪心自问一下，是否害怕某个下属干得很出色，超过自己，而不愿意授权？
