福特制造系统是大规模、标准化生产的机制，而福特标准化的关键动力在于福特只生产一种类型的产品（T型车）。这对生产标准化非常有利，很适合大规模生产。
“在1909年，在没有任何预告的情况下，我宣布，从今往后我们只生产一种类型的车，就是T型车，所有汽车的车厢都完全一样，我说：‘每个顾客都可以选择他喜欢的汽车颜色，只要它是黑的。’我不能保证每个人都赞同我。”
T型车的巨大成功要归功于它低廉的价格，在16年之中，车价降至不到一半的价格，从1908年850美元到1925年240美元。福特使得普通人买得起汽车。学者加特曼说，“福特中低价位的汽车成功拉动了顾客的需求，也同时促进了劳动生产过程的变革”。在此过程中，低成本汽车也奠定了美国大规模制造模式发展的基础，把生产布局原则和劳动力市场需求，以及劳动分工相结合。
推动大规模制造模式发展的5个核心要素是：
● 基于大规模生产的流程化倾向。
● 根据高度细分的任务设计岗位，每个一线员工负责的内容都很少。
● 依赖工业工程师进行流程改进和创新。
● 管理者可以非常灵活地雇佣或解聘工人，工人的技能都是通过在职培训获得。
● “不信任和对立”的劳资关系，管理者拥有界定明确的“管理权”。
美国大规模制造模式发展的关键推动力是科技的进步，新的专用机床保证了统一零件加工的速度和数量，因此标准化的重点就落到了生产流程和物料搬运上，尤其是“员工技能要求因为标准化工作、劳动分工、自动化等而降低”，生产流程的标准化便取得了巨大的成功。
生产流程标准化进程中的关键发明是移动装配线，移动装配线于1913年春在福特高地公园工厂第一次被创造和使用。移动生产线保证了装配过程中连续的工作流，每个工位设有一名工人，工人用标准的工作方法把标准的零件装配到在流水线上移动的机箱上。
福特自传中写道，“1913年4月1日，我们第一次尝试引入装配线，我认为这是世界上首个移动装配线。移动装配线的创意来源于芝加哥牛肉打包的加工过程。”
通常认为福特工厂的移动装配线经历了三个发展阶段：初期1906年左右，福特尝试使用贝尔维工厂的滑道；第二阶段1913年之后，福特在高地公园工厂引入了磁动力飞轮牵引传送带；第三阶段1913年8月，福特把移动装配线推广应用到整个福特工厂中。
福特使用移动装配线的目的是减少工人在工位之间的移动，工人都像机器一样工作，福特认为“如果整个工厂都像一台机器一样运转，那么生产线速度提升的关键因素就在于高效的物料配送环节”。
因此，这种“流动生产”保证了物料以恒定的速度经过高地公园工厂，并且在3年后被美国汽车制造商广泛采用。这也展示了泰勒“最佳工作方式”的标准化方法与福特标准化生产流程的融合，我们可以从如下的装配顺序看出来：
● 按照工艺顺序安排工位和摆放工具，以保证每个零件移动尽量少的距离。
● 工位之间设置滑道或者其他传送工具，确保工人完成生产后，可以直接把零件放到同一个位置运走——这个位置是对工人非常便捷的——如果有可能，尽量利用零件的重力滑到下一个工位处。
● 使用滑道装配线，保证零件总能滑到方便工人装配的位置停下。
在泰勒原则的基础上，福特进一步细分了工作任务，使得机器和人的产出都能被标准化：首先，在福特工厂，泰勒主义的影响主要是取代了原来依靠经验的制造方式，建立了一个复杂、定义清楚、标准明确的系统。换句话说，泰勒的科学管理原理引入了标准化工作。标准化取代了原来没有生产指导、只通过口口相传的传统生产方式，明确了任务的操作方法，旨在降低制造的整体复杂度。把任务细分成更小的单元有助于减少单个工人的工作任务，同时有利于控制好任务。加特曼引用了装配引擎的例子，一个完整的工作被分成了“84个步骤，每个步骤都精确到秒、并按照工艺流程的顺序组合在一条生产线上”。一方面，这使得更大的产量更高效地制造出来（之前制造一个马达需要9.9小时，当工作任务细分、在装配线上生产只需要3.8小时——降低了60％）。另一方面，每个工位工作内容的减少使得制造周期更短。工人不再需要完成挑战性的任务，而退化到执行时间更短、更大量重复的任务。
“工人必须在固定的节拍时间中完成零件的加工，他们永久的、不断重复的转身变成了习惯性的动作：工人在制造过程中，每分钟要完成30甚至更多次重复的转身”。
这同时也使管理者更容易管控整个制造过程和所有工人，包括熟练工和新手，这种管控在标准工作的发展历史中非常明显：“保证工作台至少到腰高处，工人就不用弯腰；尽可能简化工作，把一项任务分成一个、两个，甚至三个操作步骤”。
此外，一线管理员原先需要安排制造节奏，但在移动生产线上，管理员不再需要管控工人，而只需要监管机器的速度，一线管理员认为“移动生产线已经帮助工人完成了大量的工作。每个工人都应该紧跟生产线的节拍，如果我站在某条生产线的末端，任何人出了错我都可以看到，并且我能看到为什么出错”。管理员的管理职能从对生产速度的直接监管转变成间接地监督和目视管理。
简单概括福特大规模制造系统，它是一种基于“军工制造系统”（或“美国制造系统”）的新的工业制造系统，是以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争手段的刚性制造模式。
在取得巨大辉煌成就的同时，福特制造系统也存在一些内在缺陷。首先，通过分工实现的劳动简单化，使直接制造者在制造过程中放弃了自主性和决定权，这种办法虽然有助于管理部门直接监督劳动强度，却不利于工人技能的提高和能动性的发挥，非技能化、单调和异化导致工人各种形式的抵制。其次，产品单一化，不能满足消费层次的差异性和消费需求的多样性。第三，获取廉价原料和能源的无限可能性，以及无限制地利用大自然作为制造和再制造“免费生产力”的前提假设不复存在。
以1973—1974年的石油危机为转折点，西方发达资本主义经济从黄金时代转入低速增长时期，盛行半个多世纪的福特制造风光不再。而与此同时，日本企业制造的工业产品却屡创奇迹，无论质量还是价格优势，都令西方国家难以比肩。日本稳步打入国际市场，令世界瞩目。
