企业是通过提高组织和员工的积极性来实现做大、做强、做久的，组织积极性和员工积极性要协同才能够达到组织效率和员工效率的最高，在理想的资源配置下，企业具有更强生命力。只有这样，才可能使企业和员工成为命运共同体。
稻盛和夫所创的阿米巴经营模式是实现组织效率和个人效率协同的较好模式。在日本，它具有较强的生命力，它不仅充分调动了京瓷员工的积极性，还在稻盛和夫拯救日航的过程中，创造了经营的奇迹。但是在中国，完全照搬阿米巴模式进行实践的一批企业中，从目前来看，成功的案例并不多。
究其原因，主要是因为两国之间的各种差异造成的。在中国国情的大环境下，企业只有对阿米巴经营模式进行适当调整，才能让它为更多的中国企业所用。这就要求阿米巴经营模式本土化，中日之间的差异主要体现在以下几点：
（一）员工价值观的差异
中国是无神论国家，在人们的价值观中，一般是以自我为最大。而大部分日本人都相信神灵，信奉神灵是最伟大的。这种价值取向会直接影响到行为习惯。与此同时，日本文化中有一种很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王、败则亡”的信念，这种坚韧性也有别于中国文化。
日本企业的员工在工作中崇尚“自始至终”。对他们来说，一份工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本是罕见的，难度也非常大。中国改革开放30多年来，经济获得快速发展，人才流动性很大，员工跳槽成本低，员工对公司的忠诚度较低，基本上为对职业的忠诚所替代。
所以，社会文化基础，发展的阶段不同，人们形成的价值观也不一样。如果照搬阿米巴经营模式会因为价值观的差异而产生文化冲突。
（二）管理模式的差异
当代中国的管理模式既来源于传统的中国文化，又借鉴了欧美的管理方式，西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。当代中国企业的大部分高管都或多或少地学习过西方的MBA及其他经济管理类的课程。现阶段，中国倡导按劳分配，员工崇尚多劳多得。如海尔公司所创的“自主经营体”，就是一种激励员工创造超额利润并且实现超额利润分享的制度。
与此相对，阿米巴经营模式是一种团体协作的经营模式，全体员工共同经营，稻盛和夫创立的阿米巴经营模式的薪酬管理特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。薪酬与员工的资历相关，而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。
（三）员工报酬追求的差异
在中国企业，员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质需求，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。 大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只是为一份养家的工资和生活来源。如果中国企业本身没有办法提供良好的、令人满意的经济回报，将会导致部分优秀员工的流失。
日本企业提供的是物质和精神的结合，对具有良好业绩的负责人，公司的奖励并不是物质，而是委以重任，或者授予奖状、赠送啤酒券或公司圆珠笔等奖励，并不直接体现在报酬上。对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。
基于以上局限性，阿米巴经营模式直接照搬到中国是不合适的。中国企业经过改革开放30多年的发展，已经融入多元文化和管理要素，企业必须从人性角度出发，融合多种管理模式，从调动两个积极性出发来探索新的管理模式。
