预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，完善预算的执行。
预算控制是企业内部控制的最重要方面之一，预算控制必须有足够的科学性和权威性。科学性体现在预算安排应当符合公司的战略和经营需要，权威性则体现在不能随意突破甚至破坏预算。
对于公司的各项开支，预算内资金一般实行责任人限额审批，限额以上资金则应实行集体审批，以严格审查、控制无预算的资金支出。当然预算并不是一成不变的，企业必须始终掌握原则性和灵活性相结合的原则。
（一）预算和预测
预算与预测不完全是一回事。许多人往往会混淆预算与预测，认为预算就是预测企业未来一年中将会发生的销售、成本、费用。预测是预算的信息基础，但预算与预测之间是有区别的，这一点从预算的目的可以看出。
预算的目的主要有五个方面：
（1）帮助实施企业的战略规划；
（2）统一企业各部门、各关键人员对公司未来发展方向与发展目标的认识，协调企业各组成部门的运作；
（3）将责任分配到各部门和岗位；
（4）作为绩效评价和管理层激励的依据；
（5）作为计划、监督、预警和控制的工具。
预算的这些目标都不是单纯的预测所具有的，预测只是对未来可能发生之事的估计与判断。
（二）预算控制要求
预算控制的一个重要要求是全面预算。它是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述。比如生产部门的预算与销售部门的预算一定是有关联的，它们必须和财务预算一起协调。
全面预算包括四个方面：
（1）营运预算，包括销售收入、管理费用、生产费用、营销费用的预算等；
（2）资本预算，包括已获批准的大型资本项目预算以及固定资产购置和处置、小型投资项目的计划与安排等；
（3）资产负债预算，即营运预算和资本预算在资产负债表中的体现；
（4）现金流量预算，即对现金的流入与流出情况有一个事前的安排和计划，保证公司的资金正常周转。
（三）预算控制目标
预算一经确定，就进入了实施阶段，管理工作的重心转入控制，即设法使经济活动按计划和预算进行。预算控制和预算是两个不同的概念。预算是企业的战略实施工具和管理工具。预算控制则是通过一系列的程序和控制措施使得预算能够发挥其效果。预算控制的目标主要可以归纳为三个方面：
（1）预算符合公司的总体战略规划及经营目标；
（2）预算基于公司的实际情况，切实可行；
（3）确保预算得以有效执行。
预算控制当中，经常会出现这样一些问题，影响预算的执行效果：
1.预算流于形式，没有与企业战略目标和工作计划紧密结合。也就是说，预算具有相当的主观随意性，脱离了企业发展需要。预算必须配合企业的战略目标和企业的经营目标的实施。如果做不到这一点，预算就失去了意义，失去了可执行性。发生这个问题的关键原因是预算的编制部门跟企业的战略规划部门工作脱节。所以，预算的制定不能完全由财务人员去做，必须有企业高层与其他关键部门的积极参与，才能编制一个相对比较科学的预算。
2.缺乏与时俱进的动态管理，企业预算不能有效应对企业实际情况的变化。预算控制是一个动态的管理过程，随着企业面临的经济环境、市场环境、销售环境、竞争环境的不断变化而变化。因为不断变化的环境会对预算不断提出新的要求。比如市场竞争激烈，从一个卖方市场走向买方市场，营销费用就会提升，这种情况必须根据企业的实际情况，对企业的预算及时更新。
3.缺乏预算和实际的比较分析，以及对此种差异的跟进与监控。如果实际执行情况和预算安排之间有较大差异，在预算控制中必须加以关注和分析：到底是什么原因引发原来的预算不能被有效执行？预算必须是一个上下互动的过程，公司高层必须让下级各单位明白企业的战略目标，下级单位的预算应该以公司的战略目标为核心，而公司最后的预算应该以各部门根据历史数据和公司战略制定的部门预算为基础。如果给下级单位批的预算总是不够用，后者又必须不断找上级去审批，这样的预算就在很大程度上失去了意义。
这里特别值得一提的是，在中国，有许多企业，特别是企业下属部门对预算管理的严肃性、重要性认识不足，认为反正预算在执行过程中还需要随经济、市场情况变化而变，编制时过于较真又有何用？这种想法是非常错误的。打个简单比方，我们知道，时间使用效率高的人，大多重视时间管理（也可称为时间预算），对未来一个月、半年，甚至一年的日程，特别是重要活动都有详细的事先规划，决不会因为日程在将来可能发生变化而对日程安排漫不经心。同样，对于一个企业而言，周到的预算安排可以提高管理效率，减少管理错漏，因此也不应因预算可能会发生调整而轻视预算。
