针对JMI 和VMI 的不足，20世纪90年代末又有学者提出一种新的供应链库存管理方法——合作计划、预测与补给（Collaborative Planning、Forecasting and Replenishment，CPFR）。CPFR建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，博采众长、融会贯通，是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。
CPFR的产生和发展
1980年，位于美国俄亥俄州辛辛那提市的宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超市的要求，说能不能自动补充货架上的Pamper牌尿布，而不必每次再经过订货的手续，只要货架上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就将双方计算机连接起来，做出一个自动补充纸尿布的雏形系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。
1987年，宝洁公司副总裁Rolph Drayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。
这件事面临的第一个挑战就是要树立真正的榜样。宝洁公司与沃尔玛公司一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”（Continuous Replenishment，CR）的概念就因此产生了。
宝洁公司与沃尔玛公司这两家最大的卖主和买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法来降低存货、运费和其他不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50%，达到了30亿美元，宝洁公司与沃尔玛公司之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是沃尔玛公司，一家是Kmart公司。沃尔玛公司在1988年买了宝洁公司的“尿布”系统，然后充分运用该系统的特点，将企业发展成为拥有4 700家大卖场的全球最大百货零售企业，而另一家Kmart公司，在试用了宝洁公司的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛公司商品的20%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。
宝洁公司与沃尔玛公司的合作改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作计划、预测与补给应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟商业流程，斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”——高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这4个理念，也演变成供应链管理的标准。
