在企业管理中，风险管理涉及了一种名为“波士顿矩阵”的管理方法。大前研一对于风险管理表现出了一种积极的进取精神，他指出，要进行风险管理，首先要有承担风险的勇气，要敢于尝试，敢于求新。但在尝试创新的同时，势必要放弃现有的一些东西，这些东西无法给你带来太多保障，但却是你现在赖以生存的，一旦放弃，你就会失去生活来源，这些东西就被称为“奶牛”。但是，人往往是被逼出来的，不破釜沉舟地逼自己一下，杀死让自己安逸享乐的“奶牛”，你永远都不知道自己有多大的潜能，可以取得多大的成就。而对于企业而言，杀死“奶牛”则体现在波士顿矩阵中。
波士顿矩阵呈现在一个坐标轴上，分成了四个象限，每一个象限代表着企业不同的产品类型。纵轴的属性是市场增长率，横轴的属性是相对市场占有率，所以四个象限也体现出了四类产品在企业中的发展情况。
这类产品在企业中具有高增长率和高市场占有率，是企业应该大力扶持的产品。对于这类产品，企业应当采取的发展战略是：积极扩大这一产品的经济规模和市场机会，着眼于长远利益，致力于提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织需要采用事业部形式，由对生产技术和销售两个方面都很内行的经营者负责。
又被称为“厚利产品”，这是商界惯称的“奶牛”产品。这类产品一般是处在低增长率、高市场占有率象限内的产品群，是成熟市场中的领导者，享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来了大量财源。现金牛产品的财务特点是销售量大，产品利润率高，负债比率低，可以为企业提供资金。但是此类产品已经进入成熟期，而且增长率较为低下，所以无须增大投资，只是作为企业回收资金，支持其他产品，尤其是明星产品投资的后盾。
这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，成熟期一旦结束，就会进入衰退期，所以对于此类产品的管理存在一定的风险，不论是继续投入，还是就此放弃，都会为企业带来损失。但是企业可以采用一种收获战略，即投入的资源以短期收益的最大化为限，具体表现为：（1）尽量压缩投资，包括设备投资和其他投资；（2）采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，延长成熟期以维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合用事业部制进行管理，经营者最好是市场营销型人物。
这类产品在企业中具有高增长率、低市场占有率，前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明此类产品在市场营销上存在问题。问号产品的财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高，并且发展前景具有不可知性，又是一个具有风险的产品。一些刚刚投放到市场，处于产品生命周期中的引入期，因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类产品。对于这类产品，企业应该采取的策略是选择性投资战略，具体表现为：
（1）确定该类产品中哪些产品经过改进可能会成为明星产品，进而有针对性地进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；
（2）对其他有希望成为明星的产品在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般是企业长期计划的过程。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式、选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。
也称为“衰退类产品”，这类产品是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群，其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。所以，对这类产品应采用撤退战略：
（1）应该减少生产批量并立即淘汰那些销售增长率和市场占有率均极低的产品；
（2）将剩余资源向其他产品转移；
（3）整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。
在波士顿矩阵所呈现出的四类产品中，能够表现大前研一对于风险管理勇于冒险精神的便是现金牛（也就是“奶牛”）产品。对于“杀死我的奶牛”的说法，有一个比商业用语更为通俗易懂的故事叙述。
在一个偏远贫穷的小山村，一家八口住在一个十四平方米的窝棚里。他们的生活非常拮据，但幸运的是，他们还有一头奶牛。这头奶牛是全家人的生活来源，虽然没有多少收入，但一家人不至于没饭吃，他们就这样平静安稳地度日。
后来，一位智者经过，了解了这户人家的情况之后，不由分说地掏出匕首，杀死了那头唯一的奶牛。很多人会认为，一家人断了生活来源，或许会酿成一些悲剧。但事实情况是，一年之后，智者又经过这里，他看到这里的一切都变了样：原先的窝棚不见了，代替它的是一栋宽敞的砖瓦房，这户人家的人都穿着体面的服装，过着殷实的生活，脸上也出现了更多的笑容。他们感慨道：“之前，全家人生活的希望都是那头奶牛，也就没有想过其他出路。奶牛死了之后，全家人依然需要吃饭，于是我们开始在后院种菜。后来把吃不完的菜卖给邻居，然后把卖菜的钱用来买更多的种子，久而久之，我们发现生活逐渐变好了。”
在这则案例中，那位智者发现了这户人家生活贫困的症结所在，也就是那头奶牛。维持生计的需要使他们麻木地安于现状，不思进取。当然，杀死这头可以带来经济来源的奶牛是有一定风险的，放大了说，这种风险甚至可能是一家人的性命安危。但是，人总是要向前看，总是要求发展的。大前研一对于这则故事的看法是，智者杀死奶牛，是迫使这一家孤注一掷地迎接风险，但对于企业来说，现金牛只是企业的一部分产品，放弃或者改进都算不上破釜沉舟，所以更应该心怀勇气。
近年来，在科技行业，准确地说是电子消费品领域，“日系品牌式微”的说法一直没有间断，消费市场一度遭遇滑铁卢。日牌滑铁卢一方面表现在销量与份额急剧下降，在智能手机领域，中国、美国、韩国的品牌一直处于市场前列，日系品牌似乎没有存在感。而日本原先引以为傲的夏普在电视领域，也开始被韩国品牌拉开距离，中国企业也在奋起直追，这些都令日本企业深感危机四伏；另一方面日本企业正在逐渐退出国际舞台，海外资源也被日本之外的企业所接管。
一些维持企业生存的主营业务，逐渐从明星产品变为了现金牛产品，“日本制造”这个曾经辉煌的名字，正在逐渐被时代淡忘，要想继续生存，就需要谋求新的出路。此时便是勇敢砍掉现金牛的时候了，随着企业级市场的不断发展，日本企业的业务对象逐渐从个体消费者转向了整个企业，开始为企业服务。
2015年，东芝正式宣告将放弃国际上除日本以外的彩电市场的自主研发、销售和经营，并且同创维数码达成协议，由其收购东芝的全部股份。2016年，夏普接受台湾鸿海的收购要约，委身鸿海。这些都是日企砍掉现金牛业务转而向企业级市场的发展案例。
所谓东边不亮西边亮，消费电子领域俨然是一片红海，在这里，生存显然是异常艰难的。因为日企没有像苹果那样可以利用品牌溢价获取高利润的产品，也没有像中国那样用低成本换取高市场占有率的环境，所以，进驻企业级市场这片蓝海是较为明智的选择。
企业贵在有活力，若是一成不变地安于现状，运营发展就永远无所突破。大前研一鼓励企业适时砍掉一些现金牛业务，倡导业务创新。风险管理永远是一个动态的过程，有风险才有机遇，企业要学会在风险中创造机遇。
