有效决策的五大要素
第一，辨明问题的实质。
有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的常见问题呢？还是偶然的例外？如果是常见的老毛病，就应依原则来根治；如果是偶然发生的例外，则应该根据情况作个别的处置。
按问题的“发生”情形来说，不仅可简单分为“例常”和“例外”两类，还可将它分成四类。
第一类，十分常见的问题。
第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在本质上仍是一个常见问题。
第三类，真正偶然的特殊事件。
1965年11月间，美国整个东北部地区发生了一次全面停电，这确是一次真正的特殊偶发事件。
又例如20世纪70年代初期，因孕妇服用“泰利多迈”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于这一类。
但这一类偶发事件发生的概率实在是小而又小。在发生过一次之后可能永不再发生。虽然真正的偶发事件少之又少，但当这样的偶发事件一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种常见事件的首次出现？
这也就是我们所要介绍的第四类问题：首次出现的常见事件。
就上面所举两例来说：美国东北部地区的停电和“泰利多迈”导致的畸形婴儿，直到今天我们才判定其均为常见事件的首次出现。我们已具备现代化电力技术和医学知识，如果能寻求常见问题的解决方法，这种停电事件和畸形婴儿的悲剧就不至于一再发生。
除了上述第三类的真正偶发的特殊事件之外，其余三类都需要作为一种常见问题解决。换句话说需要制定一种规则、一种政策、一种原则。一旦有了正确的原则，那么一切类似问题都能够妥善解决。换句话说，当问题再度发生时，就可根据原则做出处理。只有第三类真正偶发的特殊事件，才必须个别解决而没有常理可循。
有效的决策者常需花费很多时间来确定问题的属性。否则，就可能做出错误的决策。
我们最常犯的错误在于误将常见问题当作一连串的偶发问题，换句话说，没有了解问题的症结所在，其结果必然是失败与无效。另一种常犯的错误，是误将真正的新问题当作常见问题的重复出现，而采用旧原则处理。
一位有效的决策者，在碰见问题时总是要先假定该问题为常见性质。他总是先假定该问题是一种表面症状，另有其基本的症结所在。他致力于找出真正的问题而不会满足于消除表面的问题。
即使问题确属偶然发生，一位优秀的决策者也会首先怀疑，这是不是另一种新的常见问题的首次出现。
对一位有效的决策者来说，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求答案。如果公司资金不足，他不会先想到发行最易售出的债券。如果他认为在可预见的未来将有赖资金市场的协助，他就会“创造”一类新的投资人，设计一种也许是前所未有的大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都非常干练，但似乎都不肯听命，他也不会马上想到惩罚典型，而会从最根本的立场建立一种大组织观念。如果他的公司是一个独占性的企业，他会考虑将来是永久保持其为无竞争对手的不负责的企业，还是任其他日被政府接管。两项他都不会接受，而会努力于建立公众管制，走出第三条路来。
在社会生活及政治生活中，常常出现临时措施变得长久有效的情况。这样的例子很多，如英国的旅馆登记制、法国的房屋租赁管制等，这些都是在第一次世界大战时草草创设的。当时都以为至多三五个月便将取消，但经过50年后，这些临时措施仍然实行。当然，这并不是说，有效的管理者永远不会采用临时措施。不过，他往往会反问自己：“如果这临时办法长久持续下去，我是否愿意？”如果他不愿让这种临时措施长久持续，他就会从更基本、更高层次及更广泛的观念上去另谋新路。换句话说，他会建立一项正确的原则。
因此，有效的管理者所做的决策不多，但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间的缘故。事实上原则性的决策，通常不会比临时的决策所需的时间更长。这是由于有效的管理者实际上没有做大决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决常见事件，就表示这种规则和政策能够对种种问题都适用。西方有一句谚语说：“法律愈多的国家，就是没有好律师的国家。”在那样的国家里，每一个案件都会是一个独特的案件，而不是一般法律下的案件。同理，一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那么他就会是一个疏懒和无效的人。
第二，解决问题的规范。
决策方法的第二项要素，在于找出解决问题应遵循的规范。决策的最基本目标是什么，也就是说最低限度应达到什么目的？应满足什么条件?若用科学的术语来说，这就是所谓的“边界条件”。一项有效的决策，必须符合边界条件，必须足以达成最低限度的目的。
当边界条件说明得越清楚越精细时，据此而做出的决策就越有效，就越能解决所有必须解决的问题。反之，当边界条件不明确时，所做的决策必将是一项无效的决策。
有效的管理者知道：一项不能符合边界情况的决策，一定是无效且不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时会比一项符合“错误的边界条件”的决策更加有害。当然，不符边界条件与符合错误的边界条件，这两者本身都是错误的决策。不过，如果只是边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能转化为有效的决策。如果根本就与规范相反，那就难于补救了。
事实上，边界条件必须思考清楚：必须知道决策什么时候应坚决抛弃。
在各种不同的可能决策中，要想看出哪项决策最具危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，只有在一切情况顺利之下，才可能达成的决策），就必须了解边界条件。但凡每一项决策，都必有其意义。但当我们进一步探究决策所必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的部分。所以，一项决策至多也只是可能成功而已。若要成功就必须寄望于奇迹，但我们并不能依赖奇迹。
如果一项决策必须同时符合两项互相冲突的规范，那么该项决策根本不是决策，只能寄望于奇迹的发生。
要正确掌握规范和设定边界条件就不能以“事实”为凭，而应根据我们对事实的理解。这是一种具有风险的判断。任何人都难免有错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策，但任何人在做决策时，都不能不顾及边界条件。
第三，思考方向的正确性。
决策的第三个要素是研究“正当”的决策是什么，而不再研究“能为人接受”的决策是什么，人往往会有采取折衷办法的倾向。如果我们不了解符合规范及边界条件的“正当”决策是什么，那我们将无法辨别正当的折衷决策和错误的折衷决策，而误入错误的折衷决策中去。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果经常考虑如何能被他人接受，又担心遭人反对，那就完全是在浪费时间，不会有什么结果。世间的事，你所担心的往往永不会出现；而你所未担心的，却可能于一瞬间变成极大的阻碍。这就是说，如果一开始你便自问“这样做恐怕别人不肯接受吧”，那你将永无结果。因为在你这样考虑时，往往就不敢提出最重要的结论，所以你也就得不到有效的和正确的答案。
第四，将决策付诸实施。
决策的第四个要素，是使决策付诸实施。考虑边界条件，是决策过程中最难的一步，使决策付诸实施则是最费时的一步。然而从决策开始，我们就该将行动的承诺纳入决策中去，否则便是纸上谈兵。
事实上，如果一项决策没有列举出一条一条的行动步骤，并将之划定为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，至多只是一种意愿而已。
使决策付诸实施需要做以下几方面的考虑：谁应该了解这项决策，应该采取什么行动，由谁采取行动，这些行动应如何进行才能使实施的人确能实施。尤其是第一项和最后一项，往往最易被人忽略，这样即使有了结果，也会出现偏差。
第五，决策的有效性与实用性。
决策的最后一个要素，是在决策中建立一项资料回馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的评价。
决策是“人”所做出的；而“人”总免不了犯错误，至多只能在短期内没有错误。即使是最好的决策，也有出现错误的可能；即使最有效的决策，也有时过境迁，归于无用的一天。
自从电脑问世以来，决策的实效性就更加重要了。因为有了电脑，决策人和执行层之间的关系更加疏远了。所以，如果管理者只是坐在办公室，不到工作现场，他的工作与实际情形必将严重脱节。另外，电脑处理的只是抽象资料，而抽象资料必须经常与实况核对才行，否则，电脑必将引人误入歧路。
再从另一个角度来看，决策往往都是以几项假定为根据。这些假定是否已发生变更？是否已不合时宜？而要知道这些，只有亲自检查才最为可靠。同时，假定的东西迟早会过时，世上没有永远不变的事情。
我们常看到许多早该修改的措施却始终没有修改，其主要原因就在于管理者不肯亲自去了解情况。企业的决策如此，政府的政策也是如此。我们需要组织化的资料作为回馈。我们需要数字，也需要报告。如果回馈不能反映实际情况，如果我们不肯亲自察看，那么我们的决策必然会缺乏有效性。
