车间6s管理失败
表现在心理上的急躁
当前部分企业急功近利可能是其6S管理推广中存在的最大问题。这主要体现在对6S管理的认识、6管理执行者的培训和选择推广的起点部门等方面。一些企业的管理者看到外界都在推广6S管理或对6S管理略知一二，在没有对6S管理进行深入研究的情况下，匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推广，管理者往往选择在企业的全部部门同步推广。
行动上的表面化
现场的管理，不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每天都在变化，异常每天都在发生。做好6S管理，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心情舒畅地工作。在领导的强力推动下，有些员工6S管理的施行纯属形式主义，有些人甚至不能说全6S管理的内容，至于知道含义者更是寥寥无几。从现场状况也可以看出他们的6S管理执行只是口号而已。6S管理推广，没有把6S管理真正当作提高效益、效率和质量的管理办法。由于员工对6S管理认识误区的存在，因此，在推行6S管理的过程中，大家的意见难统一和达成共识，这样势必导致推行的力度和质量下降，甚至推行失败、毫无结果。
意志上的缺乏恒心
6S管理是一项长期性的活动，要使推行工作持久、有效，必须加强推行过程中对控制的执行力，这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养6个方面实施到位。有些企业开始可能很有热情去执行6S管理，可是，随着时间的推移，头脑里的温度不再那么高；也有是由于没有把6S管理推进到第五层修养的境界，没有形成一种习惯。最后，6S管理的推广以逐渐消失而结束。随着通过合格验收单位数量的增加，保持和巩固6S管理验收成果，避免出现大多数单位滑坡现象，是6S管理工作的重点。因此，6S管理是一项长期的经常性工作，必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好，这样才能充分发挥6S管理的作用。
车间6s管理成功
车间样板区建立和6S实施的步骤
6S的全面实施
当6S管理在样板车间推行成功后，我们应该组织其他车间员工到样板车间进行学习6S在样板车间推行的经验。在其他车间应该依照以前的工作标准，工作经验等体系在其他各车间大面积的横向展开。在进行工作推进过程中我们要注意一下几点。
①全员参与
6S管理是一个至上而下的管理活动，现场一线员工是6S管理活动的主体。企业6S管理水平高低的一个决定因素就是全员参与的程度，一个企业光有企业高层参与是不行的，只有全员参与并且把大多数员工的热情激发出来，6S管理才能发挥其最大的效果。
②区域责任制
如果想把大多数员工纳入到6S管理活动中来，就需要将6S的要求具体落实到生产现场的可操作性内容上，依照在样板车间推行的制度、标准将员工的工作规范化，将工作区域划分到个人，并让每个员工都清楚知道自己工作的内容，引导员工运用5W2H的方法来解决问题，把6S管理工作落到实处。也就是让员工知道，为什么要做，做什么，在哪里做，什么时候做，该有谁来做，应该怎么做，做到什么程度。这样，车间6s管理才能成功。
