◎第二步：量化（M）
量化所收集的数据，对项目计划产生真实性的理解，进而明确问题与改善方式，这是对项目计划进行有效分析的重要依据。量化的主要方式即测量，通过收集并确认数据，对问题产生的原因、问题的关键性以及当前所面临的机会做出最真实的评价，进而产生明确有效的项目计划。
人们对于六西格玛的印象集中于一点，那就是收集数据。之所以会形成这种认知，原因就来自于量化的西格玛水平对于六西格玛团队工作的重要性，它需要顾客、企业相关部门同事以及供应商的合作。事实上，在好的六西格玛培训中会包含一些关于量化的重要技术，例如收集整理数据、计算抽样与时间等，通过这些方式来获取完成特许任务书的资料与数据，增强计划书的可执行性。
量化的测量内容主要包括三方面的内容：输入、过程、输出。
输入也就是结果，需要量化的内容可以分为两方面，一是短期的过程结束结果所反映出的直接内容，例如过失、交付等；另一方面则体现为具有长期影响的结果，例如收益、满意度等。综合测量两方面的输出结果，产生具有规划意义的数据资料，可以对下一步的工作实施进行指引，并对项目优先性产生影响。
在整个过程中，广泛收集能够被测量的事物或者数据，可以有效地帮助六西格玛团队精确地查找问题原因，进一步明确问题的关键因素，以及项目优先性的考量。
量化的测量方式可以简单地理解成六西格玛团队的数据收集计划，在DMAIC过程的引领下，收集具有价值意义的资料与数据，并总结引发问题的关键原因。同时，不要认为企业计算机或者文档中存在的数据可以满足收集数据的内容，项目进行期间所需要收集的往往是即时性的新的数据资源。
综合来看，量化的测量方式，通过收集数据、计算抽样等可以获取一个初始的六西格玛值，并明确初始值与六西格玛之间的差距内容，综合问题的分析与DMAIC的项目执行，缩小两者之间的差距，并最终达到六西格玛的要求与结果。
简单地说，测量的意义在于：它将告诉团队什么是可能的，并且将在这些可能中寻找到明确的目标。
测量为团队规划了一个可行的目标方向，在充分分析流程合理性、隐含因素以及引发问题的变量之后，你所得到的是一个数据的结果，而非一种猜测或者假设。在这些数据面前，我们将重新面对另一个问题：哪些因素需要被改进，或者说如何提升改进的效率。
在传统方法中，企业具有一种“撒网式的牺牲精神”，一旦企业确定了某种流程或者业务上的不合理，就会根据这种不合理的现象“猜测”可能的“病因”，当然这种猜测具有一种不合理的明确性。也就是说，通过会议或者讨论，企业会明确一种可能的“病因”，然后对其进行改善，之所以称为“撒网式”，在于如果这种可能的病因在付出资本改善之后没有产生明确的效果，那么就会有另一种可能的病因在会议或者讨论中诞生，以此循环，重新付出企业资本进行改善或者放弃。
这种牺牲是巨大的，企业资本在不明确的问题导向中被消耗，不仅如此，企业智慧、团队效率以及企业发展同样也被消耗。在此影响下产生了另一种企业姿态，改进明显的具有可行性的业务问题，而对隐含的或者难以改进的业务问题不作处理。
我们举一个简单的例子，在某些跨国企业的产品售后服务中，一个产品所要经历的审批流程很可能长达上百天，而产品的保修期通常只有短短的三个月。对于这个问题，如果企业没有有效的方式处理，则会选择一种捷径来对待，针对出现售后质量的产品开设一个新的渠道，集中进行解决。
殊不知，这样的方式解决的只是表面的问题，没有触及引发问题的根本，企业在这个新渠道中的资本消耗会在持续的企业发展中产生严重影响。试想，如果产品售后被过分强调，那么产品质量是否会出现波动？如果产品返修所造成的企业资本消耗仅为0.01%，那么十年之后，这个数值会提升到多少呢？如果这个问题得不到根治，企业形象又会面临多少损失？
这些问题在量化阶段都可以得到明确的答案，量化阶段就是要找到这些因素，而如何进行分析找到解决问题的最有效方法，提升改进效率，就是下一个阶段也就是分析阶段所面临的工作。
