只有拥有一套严格的程序和标准，在人才管理中管理者才能将人和事摆在同一水平上进行比对和考核。如果评价标准和水平不同，也就没有评价的意义了。越是细致的评价标准，评价的效果就越精确、实际。对员工的考核越具体，标准越细化，执行越规范，评价的价值就越高，对企业和员工都是有好处的。
在一些非直接生产型企业里，管理者自认为员工很清楚自己的工作任务是什么。可是事实上，员工们并不一定完全清楚自己的工作任务是什么，只是一味地按照模式机械地干活儿，实际上是被动地接受任务，程式化地干活儿。这样的管理者就是不具备现实想法地、想当然地评价员工。一家保险公司的老总说他们公司对员工的工作要求就是四个字——踏实肯干。也许在很多人眼里，工作标准就是这样的。但是作为保险公司这样的大型非生产型企业，应该有自己独立完整的员工工作评价系统。
不管是企业管理者，还是在企业员工，都应考虑到员工该做什么和员工做到什么程度才算完成任务。这两部分就是组成员工绩效考核评定的最基础的内容。其中包括工作任务量、工作职责和工作的关键因素等，当然也要对员工该做什么给予明确的说明。但是员工到底做到什么程度就是达到工作目标了，这个最终的评价还需依据企业管理者所制定的员工工作绩效考核标准。
员工绩效考核标准，必须要符合如下原则：员工工作绩效考核标准必须结合员工的实际工作情况，既要促进员工工作，又要给员工创造机会，充分展示员工的才能，使员工能更上一个台阶。员工是否达到了工作绩效考核标准，是一目了然的。
合情合理又易于执行的员工绩效考核标准，要具备以下特征。
1．企业管理者制定员工绩效标准是基于工作，而并非根据员工的状况。遵循这一原则，才能制定出既有效又合理的考核标准。不管什么工作都是既定的，都是遵循一定的程序，也是相对固定的。即使是完全一样的工作，由不同的人去做，效果也是不同的。这是因为人不同，思维方式和工作方式就不同，但是最终的工作绩效考核都是通过这样一个客观标准判定的。
2．员工的工作绩效考核是现实的，也是可以客观评价的，一定要能够达到，不能定得太高或者太低。毕竟实际的工作是现实的、可见的，而不是主观的幻想和想象，也不是完美无缺的。客观有效的员工工作绩效考核标准应该是为广大员工服务的，也是能够被绝大多数员工所接受的。它给那些努力工作的员工提供有利平台，同时可以杜绝那些混日子的员工滥竽充数。使积极工作的员工能够超越标准，得到进步的肯定，使消极怠工的员工无法逃脱责任。在严格要求和正确激励的情况下，员工绩效考核标准是能够控制和改进的。
3．员工绩效考核标准是具体可衡量的。如果无法衡量就无法控制，这是绩效标准可行的前提。几乎一切工作都包括数量和质量两个方面。譬如，你要处理一批文件，那么在数量上，你就要为处理文件的份数、所用时间的长短、每分钟处理文件的页数以及发生错误的次数，做出具体的数量要求。在工作质量上，要做到可衡量，最佳方法是将工作质量依照层次的不同科学地分为几个等级，每个等级都配有对工作完成质量的具体描绘，从而严格地区分开来。
4．管理者要与员工达成共识。绩效标准的制定应当是管理者和员工双方共同认定的准则。在这里，标准就是规范、管理和要求，是员工必须接受的客观的工作鉴定，但是这绝不表示是管理者们单方面就能认定的事。跟你的员工达成共识，是标准能够贯彻、实施的前提。
5．企业管理者所制定出来的考核标准有时间限制，而且可以更改。没有一个绩效评价标准是一成不变的，它需要时间的检验。最初制定的标准和实际施行之间会多多少少地存在着一些差距，这就要求管理者要及时地收集反馈信息，使绩效评价标准实实在在地发挥评价依据的功能，而不是成为部门里的一个硬件设备，被束之高阁。
上述五点，也是对绩效标准所应该达到的要求提供的标准。拥有一套切实可行的绩效评价标准，管理者就能对员工的工作业绩予以准确的评估，找出他们的差距和缺点，从而指导他们提高绩效，促进企业快速发展。
