在日本企业的人才管理上，大前研一认为，终身雇佣制在很长的一段时间内维护了企业的稳定，但是如今这种制度却只能加重企业的负担。终身雇佣制是第二次世界大战之后，松下幸之助于1918年所创的人才管理方式，当时，松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。”之后，松下的这种人才管理模式开始被无数的企业所效仿。
大前研一表示，战后的日本，由于资本市场中劳动力供应不足，特别是20世纪70年代之前，人才紧缺成为当时日本企业发展所面临的重大问题。企业为了留住人才，普遍开始实行终身雇佣制和年功序列制，而终身雇佣制也的确为日本战后经济的重建发挥了巨大的作用。同时，大前研一也表示，终身雇佣制是一种非常符合日本传统文化的人才管理制度。日本人历来深受传统武士道精神的影响，忠臣作为一种道德规范影响着人们的思维，因此，人们对于职业的态度也是如此。因为个人原因而离开公司的人会被贴上“缺乏忠诚”的标签，这样的人很难在其他企业被重视。在日本，忠于企业是一种职业道德规范，员工应当和企业共存亡。
所以，这样的经济形势和文化氛围为终身雇佣制提供了诞生和成长的温床。在这样的人才管理机制之下，企业不会注重新人的经验，因为入职以后，他们会接受企业统一的培训。另外，无论学历的高低，新人入职后都要从基本的工作做起，如果不严重违反公司制度或者出现重大事故，他们是不会被解雇的，即使工作能力不高，也可以工作到退休。这种人才管理制度下的企业和员工已经不再是单纯的雇佣关系，对于员工来说，企业更像是一个大家庭。所以，终身雇佣制在保障员工享有稳定的福利和待遇的同时，也使员工获得了归属感和优越感，这种稳定性在保证了人才不流失的前提下，也让员工对企业能够忠心耿耿，为公司效力。
不过大前研一指出，伴随着经济趋势的变化，日本企业这种终身雇佣制的人才管理模式显现出越来越多的弊端。自2001年开始，终身雇佣制受到冲击，松下、索尼、富士通等日本大型企业开始裁员。日本本土的一项调查显示，对于终身雇佣制这一人才管理方式，只有9.5%的企业依然坚持，其他公司都表示这一制度已经不再适应当前的企业人才管理。对于终身雇佣制的衰落原因，大前研一认为主要有以下几个方面：
如今，日本的经济发展步入到低速增长时期，在这样的形势下，大前研一认为，企业的人才管理战略应当注重精而不是多。尤其是众多成熟的企业，它们的运营模式已经相对完善，如果依旧采用终身雇佣制，那么过剩的劳动力将会产生巨大的人工固定支出成本。一方面需要和缓慢增长的经济相博弈，另一方面还要支付巨额的不必要的人力成本，对于企业来说，这无疑是巨大的压力。
人才作为21世纪企业竞争的根本元素，终身雇佣制这种人才管理模式让很多有才华的年轻人无法发挥自己的专长，无法得到重用。这在很大程度上打压了人才的积极性，长久下去，必然会导致企业员工的创造力和上进心被磨损，让企业的整体氛围失去活力。
大前研一表示，在经济全球化的时代，经济形式的改变使得人才的思想观念也在发生着变化。随着与不同国家文化的交流加深，人才管理方式也在向西方先进的模式转化。很多年轻人思想逐渐开放，这些有开拓精神的人才崇尚更加灵活自由的人才管理模式，因此必然会选择脱离终身雇佣制的企业，也预示着终身雇佣制必然会走向崩溃。
大前研一指出，日本企业的人才管理必须要打破终身雇佣制的壁垒，只有如此，才能在日益低迷的经济条件之下抓住企业发展的重点，实现长久发展。虽然对于日本企业来说，终身雇佣制是“冰冻三尺非一日之寒”，但这却是当前必须要解决的问题。因为很多大企业如松下、索尼等，正是因为这样的人才管理制度的存在而陷入了巨额的亏损当中，因此不得不裁员。
不过，也有很多企业意识到打破终身雇佣制的重要性，纷纷主动突破这一人才管理的壁垒，要求创新。日本最大的IT通信企业富士通株式会社，就是最先施行终身雇佣制人事改革的企业之一。1993年，富士通开始在全公司内部推行“终身制转向工作成果制”的人才管理模式。因为，当时的日本，很多大企业依旧沿用终身雇佣制，所以富士通公布这项决定之后马上引起了日本经济界的巨大反响，富士通也遭受着巨大的压力。
但是，当时富士通正面临着美国IT企业更具创新性的竞争，新型IT人才成为富士通在竞争中的最大劣势，为了提高公司的创新能力，招徕人才是重中之重。然而传统的终身雇佣制已经无法适应当时富士通对人才的需求以及飞速发展的IT产业，于是，在巨大的压力面前，富士通坚持改革。从1993年开始，富士通出台了一系列人才管理改革措施，重新设定工作考核制度，不再使用年功序列制，而是让工作成果与收入挂钩。同时引进目标管理，让每一个员工自己设立一年内的工作目标，如果完成可以获得加薪，如果未完成就会被解雇。
1999年开始，富士通又施行以能力为原则的人员管理方式，废除过去企业内部的蓝领阶级和白领阶级，一切以个人的能力来衡量成果和报酬。这在很大程度上增强了企业员工的积极性和工作热情。同时，富士通也建立了先进的薪酬制度和晋升体系，一切以员工的能力和成果为依据，而不是以工作的年限论资排辈。“富士通从2000年起，就规定所有员工的评估必须根据成果，而不是从年资角度看问题。此项规定一宣布，立刻成为日本各大报纸的头条。”
富士通这些人才管理的改革为企业带来了前所未有的活力，在提高了人才积极性的同时，也提高了企业的竞争能力。在1993年改革之前，富士通的营业收入为279亿美元，到了2000年，富士通的营业收益增长到了472亿美元，成为世界第三大IT公司，企业的综合实力仅次于IBM和惠普。正如大前研一所言，优裕的生活使得日本企业员工的上进心被消磨殆尽，在现代的日本企业，已经很难看到员工奋发向上的精神。而富士通通过多年的人才变革，在很大程度上使这样的精神重新出现。
因此，大前研一表示，尽管日本大型企业提出打破终身雇佣制的口号已经有十几年之久，但是真正像富士通一样去施行的却很少。在企业的人才管理方面，很多日本企业依然认可终身雇佣制。而实际上，正如富士通的人才管理改革措施那样，保障人才待遇的公平公正、在制度上鼓励人才流动、制定工作成果评价体系，这些先进的人才管理战略才是阻止日本企业没落的最有效办法。
