六西格玛的形成与发展
正如我之前所说的，我向读者推广六西格玛系统管理方法，是要让更多的企业管理者意识到企业在运营和管理流程中存在的不足，进而寻找到更好的解决办法，避免上述事情的发生。然而，六西格玛系统的推广和运用并不是一朝一夕的事情，国内很多人还停留在观望和试探的阶段。
现在，作为一项品质管理概念，六西格玛已经拥有了成熟的系统和众多成功的案例。这个概念最早是由摩托罗拉公司的麦克·哈里提出的，但六西格玛真正流行并发展起来，是美国通用电气公司的功劳。
20世纪90年代，尽管通用电气在资本上依然拥有雄厚的实力，却不可避免地面临着摩托罗拉、惠普科技公司等企业的巨大威胁，如何从产品的品质战中脱颖而出，成为当时通用电气掌门人杰克·韦尔奇的一块心病。
在一次公司会议上，韦尔奇对所有的与会人员说：“我们犯了一个逻辑上的错误，在品质竞争中让对手成了我们的衡量标准，成了我们的榜样。当我们明确差距准备前进的时候，对手的品质早已提升到了另一个水平。我们给自己的发展设立了一个陷阱，所以现在我们需要一个能够真正引领我们前进的评估标准。”
在这次会议之后，通用电气开始了六西格玛之旅。韦尔奇在总结了全面质量管理的成功经验、提炼了流程管理的精华之后，形成了一种旨在提高企业绩效与竞争力度的管理模式。1995年，通用电气的年营业毛利率达到大约13.6%；到了1998年，这个数字上升到了16.7%。这意味着六西格玛使通用电气从与质量相关的节约中得到了7亿美元的收益；到1998年，它已为通用电气的营业收入提供了13亿多美元的回报。六西格玛给通用电气带来的巨大变化吸引了华尔街的注意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球，并在东芝、索尼、IBM等跨国企业中得到应用，并起到了卓有成效的作用。
目前，我们国内的很多机构、华人世界的诸多公司也在逐渐地引导自己的部门推行六西格玛管理系统。随着六西格玛的推行，企业对于六西格玛的理解得到了提升，从一开始的绩效衡量标准，到业务流程优化工具，再到最后的企业战略，六西格玛也从一开始的管理工具逐渐发展为精益六西格玛，并最终成为系统六西格玛。
