在我国,ERP系统实施的成败并不仅仅取决于技术、 资金、互联网系统、应用软件,而且与企业所处环境,企业本身以及企业与软件供应商、 咨询公司的合作有很大关系。 企业在实施ERP系统时失败的主要原因教训有:
1.体制原因
我国许多国有企业还没有完全建立现代企业制度,有些企业即使形式上进行了股份制改造,但是实际上仍然没有真正实现产权明晰、 权责明确、 政企分开。 由于经营者与企业利益的不一致,造成了企业在上ERP 系统时,目的不明确,投资盲目性大。 在ERP 软件和服务提供商的选择上,许多国有企业并没有进行公开招标,也不是根据实际需要来选择,从而导致所选用的软件功能不强、适应性差, 或者服务提供商根本不熟悉所选用的ERP产品。
另外,由于国有企业在生产经营、劳动人事、收入分配等方面没有建立起与市场经济相适应的有效的决策机制、用人机制和监督机制,使得企业管理粗放、决策随意、机制不活、 监督无力,从而导致ERP实施缺乏足够的推动力,并极大地阻碍了ERP 项目的实施。
2.软件原因
ERP是企业管理的科学,具有严密的管理逻辑,其软件的功能模块应有效地贯穿于企业运作的各个过程。 国外软件在这方面表现出来的主要问题是某些业务流程尽管合乎管理逻辑,但不适应现阶段中国企业的实际。 另外,有一些方案根本不能满足企业实施的需求,其典型表现是“流程铁定” ,这种情况中外软件提供商都存在。 事实上,ERP实施中的确需要进行流程确认。 但是,这种确认是动态的,而不是绝对的,更不是“铁定的” 。 因此, 软件方面的问题主要体现在程序的质量、 程序所蕴涵的管理逻辑、 功能以及满足企业发展采用新技术的需要等几个方面。
3.企业自身原因
ERP 系统实施失败的企业自身原因主要包括以下几个方面:
(1)徒有虚名的一把手工程。
ERP软件实施不仅投资巨大、 技术高新,而且涉及企业的各个层面,涉及管理、体制、机构、 人的观念及利益等多维要素。 因此,企业最高决策人应该是整个ERP实施过程中最重要的决策者。 企业高层领导对ERP 系统的重视、 期望和参与程度是ERP 系统能否获得成功的关键因素。 很长时期以来, 国内企业一直没有找准一把手在ERP 系统实施中的定位,这就降低了一把手的职责,弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。
(2)对企业在ERP 实施中的主体地位认识不足。
作为信息化的主体,在ERP 系统实施中,企业应该处于主动的地位和主体的态势。 若由软件提供商主宰市场而忽视了企业的主体性,就会导致管理权旁落, 以致项目方案无审定、项目进度无要求、项目延期不过问、项目超支无考评,从而使ERP 项目实施失败的可能性增加。
(3)企业流程再造不彻底。
ERP的应用不仅仅是引入一套现代化的管理软件,使企业的日常经营管理活动自动化,它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革,使其更加合理化、科学化,从而大幅度地提高企业的经营效益。 因此, 要想使ERP系统在企业得到成功应用,就必须对企业业务流程进行重新设计和优化,去除冗余和无效的工作环节,从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础,并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整,实现扁平化管理,提高管理效率和对客户的快速反应能力。
目前,我国国有企业组织多数仍保持垂直纵向的科层式结构,往往只存在直接上下级之间的单点信息传输和分级管理。 ERP 的实施使企业的管理信息系统高度一体化,信息与指令的传输形式也变为离散型、多点式,企业高层甚至可以实时了解到来自最基层的运作信息, 决策命令也可以同时迅速地下达到企业各部门,减少了决策一执行一反馈的信息传递环节。
部分管理部门和人员的工作将被取代,因而企业组织将会趋向于扁平化和分散化,其实质就是导致企业组织革新及其相应资源的重新配置。 这极大地冲击了国有企业内传统企业文化中浓厚的等级观念与部门本位主义, 自然也就招致一些利益受损的部门和管理者的抵触。同时,国有企业大多存在成本核算粗放、员工操作随意性大的问题。
ERP 的实施使员工的工作信息和成本信息透明化,企业决策人可通过对产品的生产、 销售、 管理等方面的成本剥离与细化核算,进一步规范操作流程,强化监控机制,这就威胁了部分员工的利益。 同时,ERP 的实施对员工的操作效率提出了更高的管理要求,需要改变过去的许多传统习惯和操作流程,因而也对部分素质偏低、 适应力较弱的员工形成了较大的环境压力。
当这些人员感到自身的工作保障受到威胁时, 自然就产生了对ERP的抵触。 面对这些来自中层甚至基层的阻力, 国有企业的领导往往只能采取妥协的办法, 进而使得企业的业务流程重组流于形式。
ERP实施成功的关键因素关键成功因素是一套由麻省理工学院所提倡的界定组织信息需求的方法。 1979年Rockart 对其定义为欲达成组织或管理者的目标,企业必须持续且特别注意的一些活动或工作,也就是说,这些关键性的活动必须在良好的状态下运作。
ERP 系统实施的关键成功因素往往与失败原因相对应。 ERP 系统实施专家对《财富》500强中的86个实施了 ERP系统的企业进行了广泛深入的调查和研究,总结出来了22个关键成功因素,并且对这些关键成功因素进行了调研和分析,且按照重要程度从高到低顺序排列出这22个关键因素。
