精益进入国内制造企业几十年了，越来越多的制造性、服务性企业把精益导入作为企业的战略来推行。但往往很多企业在刚刚推行的时候并不是一帆风顺的。能把精益推行得非常好，通过精益使企业在质量、成本、交付方面产生巨大收益的企业少之又少。甚至有些企业在刚开始推行时遇到了阻力，还没来得及思考产生阻力的根本原因，精益的推行已经夭折了。
2021年初，奇思开始把精益确立为公司三大核心管理思想之一，用精益来指导企业运营。在刚开始推行时，奇思与大多数企业一样遇到了很大的阻力。刚刚推行的阻力首先便是作为精益推行核心的中基层管理者对精益的认知有误区，或者说是对于这种重大的变革心里面存在很多疑问。当没有让他们想明白这些疑问时，他们对精益的推行肯定是没有意愿的，且对这种重大的变革非常不理解。这也是很多企业在推行精益时最先碰到的最大问题。
对精益的认知误区
误区一，在推行精益时，先从组装产线的生产效率着手。这在中基层员工的惯性思维里面，则是通过增加员工的劳动强度来换取产出增加和效率提升，导致大多数员工认为精益实施后员工会更累。
误区二，推行精益的大多目标都是30%以上的大幅度提升。奇思在推行雾化芯组装线的精益变革时更是提出效率提升70%的目标。这个目标一经提出，则被大多数中基层员工认为是个不可能完成的目标。
误区三，推行精益后，会大幅度地精减人员。中基层员工都在担心自己会不会成为人员精减的对象，精益推行对自己来说是个潜在威胁。
误区四，推行精益是管理层的事情。一般来说，基层员工认为“精益”是个高大上的事物，运用它需要具备很高的工具运用技能，而这些都是管理层应该做好的事情，和基层员工没什么关系，基层人员执行就好了。
正因为有了以上的4 种误区，中基层员工对精益的大力推行体现出来的便是应付了事。那怎么办？归根结底还是先要引导中基层员工形成对精益的正确认知观。
精益的正确认知观
1.精益改善是推进人性化管理和挖掘员工智慧的活动
精益改善就是挖掘企业运营过程中的一切浪费，进行全面改善，减少浪费。但作为企业的高层管理者来说，要很清楚地认识到企业里面最大的浪费就是员工智慧的浪费，企业要舍得在人性化管理和员工智慧的挖掘方面下功夫。这就让中基层员工不会产生精益就是针对员工的改善活动的认知。
精益改善在根本上是通过消除过程中一些不增值的动作，来实现附加在产品上的价值时间比例的提高。在通常的流水线模式的生产中，员工看起来手脚都非常忙，但从价值角度去看，员工的大部分时间（70%以上）是没有价值的，员工是没有必要做那么多动作的。当使用精益方法减少这些动作时，员工的效率自然就高了，并且他们的手脚也不再会像机器一样做动作了。因此，精益动作的改善是在提升效率的同时降低员工的作业劳动强度。
2.精益改善是基于运营需求而产生的，是要挑战不可能的
我们反观精益推行得非常成功的企业（丰田、霍尼韦尔等），这些企业都是从开始的运营问题中意识到要改变的。例如，它们发现在企业的运营中一般都存在交付、库存、质量、效率、成本等方面的痛点。它们基于这些痛点推行精益改善，进行全面精益管理，从而拥有了目前企业经营管理上的巨大成就。
奇思把精益作为公司的战略，同样是因为基于对产品的交付时间、效率、运营等方面存在痛点而不得不进行全面的精益推行。奇思在推行精益差不多已经有两年时，取得的成果是产品交付时间缩短了50%，生产效率提升了40%。
改善不是基于表象的改善，而是要深入挖掘表象内的真相。精益不仅要做表象的改善，还要通过表象的改善与探秘，对影响企业的顽固问题发起挑战，从而改变企业对真相的认知。精益是通过挑战来认识真相的，也是通过挑战来让企业员工充分认识“能”与“不能”、“行”与“不行”的。
3.精益改善要求全员参与
企业从架构体系来看，设置有基层—中高管理层—企业老板；从职能模块来看，分制造、技术、品质、业务销售等。全面精益管理则涉及各个层级和职能模块。不少企业在推行精益时，始终认为精益=生产，精益是生产部的事；更有人认为精益是实施项目组的事，与其他人员无关。如果不理解全员参与的概念，那么在精益的实施过程中则很难统一认知，一旦遇到障碍，就会形成“你们”与“我们”两个特别清晰的立场。在推行精益时尽可能让每天作业的人员共同参与。因为改善是围绕现地、现物所进行的，所以每天作业的人员尽可能地参与改善活动，以起到现身说法的作用。
4.精益推行是否顺利基于企业与员工的关系模式
如果在企业管理模式上企业与员工之间是零和博弈关系，那么这将是企业推行精益的最大困难，因为企业与员工的关系从“形”和“神”两方面都体现出甲方和乙方的关系。这会使企业一直认为员工没有责任心，以各种严厉的处罚措施进行管制；而员工自然对企业的认同度不大，没有归属感，对精益的改善活动也就不想参与。最终，导致企业在推行精益时遇到很大的阻碍。
奇思的企业文化把成就伙伴作为企业使命，即成就我们的客户、成就我们的供应商、成就我们的所有员工。在公司里面我们的员工就是我们的伙伴，公司的事业就是全体员工的事业，我们通过推行精益来实现公司更大发展，来实现每一位员工的发展。
行动诱发意识的改变
很多企业在推行精益的过程中，对中基层员工做了很多培训，虽然员工听过很多关于精益方面的课程，但行动没有很大的变化。在高层领导强力推行精益变革的过程中，企业出现了中基层置身于精益生产变革的洪流之中面临巨大压力的情况。其中，既有来自高层领导对精益变革渴望急需得到成效的压力，又有因下属不理解而带来的层层实施阻力。
此时，需要高层领导率先示范，用高层领导的行为来带动中基层员工的行为。奇思2021年开始宣布实施全面精益变革时，我到场召开了项目启动会，并且高度提出了精益变革的第一个里程碑目标“干掉流水线”。在往后推行精益项目的过程中，从决策层到运营厂长不仅全程参与，而且给予从未有过的支持。正是高层领导的这种率先示范，使全体中基层员工看到公司对精益变革的决心，使全体中基层员工对精益的全面推行充满信心。
在精益变革中不是通过人的意识改变来带动行动改变的。真正的改变是用行动来诱发意识的改变。行为可以改变习惯，习惯可以改变命运。精益的推行不要求在所有事情都想得明明白白的时候再去做，而是在做的过程中用心去体会。只有所有中基层员工都行动起来，他们的观念、精益认知才会得到改变。
