从世界范围看，企业预算管理制度的改革存在两种完全相反的见解。一种是主要由美国和英国的学者与实务工作者提出的观点，即“改进预算”(better budgeting);另一种是主要由欧洲的实务工作者提出的“超越预算”(beyond budgeting)。
1.改进预算
“改进预算”是围绕经营管理中企业预算制度及其自身的改革导向而进行的各种尝试的总称。虽然它在本质上也对传统的预算管理进行了批判，但它并非对预算管理作全面的否定，而是在维持原有框架的基础上，为寻求更好的改良策略而努力。改进预算理论的基本前提是认为预算在管理控制中的核心地位不可动摇，主张利用新的管理理念和信息技术来消除传统预算费时耗力的弊端。相对于传统预算而言，改进后的预算方法能够显著提高组织绩效。但是，改进预算还是较孤立地研究预算问题，忽略与其他管理控制程序的联系；另外，改进预算没有更多考虑如何解决传统预算管理方法对组织行为的负面影响问题，没有考虑业绩控制与评价的其他非财务角度，仍然强调预算控制中财务指标的优越性。其具体方法包括：战略预算、作业基础预算(activity-based budget，ABB)和持续改进预算(Kaizen budget)。
战略预算管理明确强调战略问题和所关注的重点，通过运用财务和非财务信息发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，进而拓展预算管理的范围。换句话说，战略预算管理以企业价值最大化为最终目标，运用多种分析手段和技术方法，提供有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，并进行深入分析，以监控各期间企业及其竞争者的经营过程。预算作为控制系统的重要部分，对应不同的战略应有不同的预算管理模式，如对于公司的多元化战略应实施预算的紧控制，而对于公司的单一化战略应实施预算的松弛控制等。不同战略导向的预算，其核心、作用、范围等因素都应有所不同。
作业基础预算方法是在传统预算方法的基础上，结合实践证明行之有效的全面质量管理、作业成本法(ABC)和作业管理(ABM)的理念设计的一种新的预算管理方法。作业基础预算先确定预算年度预计产品/服务销售量，据此确定生产过程中所涉及各作业的预计作业需求量；根据资源动因率和其他相关条件确定单位作业费用率，或者说是单位作业标准成本；再根据前两项资料计算汇总预算年度资源需求量，将该需求量与企业实际资源量比较，进行适当调整以实现平衡，完成费用的作业基础预算。
在当今全球化竞争环境中，企业经营都致力于持续改进。持续改进预算是一种在最终预算中明确体现不断改进要求并实施所有改进计划的预算方法。在持续改进预算的编制程序中，预算是以期望的未来经营状况为基础，而不是像传统预算那样以延续目前的活动为基础的。持续改进预算反映了持续增长所需的所有变动结果。编制持续改进预算首先要分析目前的状况，找出改进点，并确定实现预期改进所需的多种变化。预算以改进的活动或程序为基础来编制。持续改进预算并不局限于企业内部的改进。许多企业期望并要求其供应商不断进行改进，并将改进后对成本及零部件交货计划的影响反映到生产成本预算和生产安排中。
2.超越预算
所谓“超越预算”，就是在企业组织不编制预算的情况下，管理该组织的业绩，并将各决策环节的权力以授权管理的形式分权化。“超越预算”认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，反而妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。它主张只将预算的作用、内容和范围局限在适应性改造和应用研究的预测和计划，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。
1998年1月跨国型高新技术制造业联合会(CAMI)专门成立了一个名为“超越预算圆桌会议”(Beyond Budgeting Round Table，BBRT)的研究论坛，研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一阶段，在预算管理方面，提倡灵活应用建立在业务流程再造(BPR)基础上的平衡计分卡和价值基础管理，并据此对企业进行业绩评价，消除因传统预算的业绩评价所带来的负面影响。同时，重视对竞争环境和市场需求的快速反应，积极构建以战略成效为导向的经营系统。
超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。BBRT研究分析那些放弃了传统预算哲理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。
杰里米·霍普(Jeremy Hope)教授和罗宾·弗雷泽(Robin Fraser)教授将组织的管理控制系统分为三个部分，第一部分是财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩评价系统，与传统预算评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个人更全面、深入地了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置既具挑战性又具可实现性的目标，综合业绩评价系统可以减少在预算控制中人为操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不像在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样可以减少预算中的讨价还价问题。
