1.绩效考评的含义
绩效考评是指相关部门或人员按照一定的方法和程序，对组织中各部门、各岗位在一定时期内表现出来的工作绩效或能力素质所做的评价。在企业和非营利性组织的管理实践中，绩效考评作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献大小的一种管理手段，绩效考评不仅可以获得有关员工努力的效果，还可以将绩效考评信息反馈给员工，为其今后改进工作指明方向。更重要的是，绩效考评往往是人力资源部门确定薪水、晋升、岗位轮换和解聘决策的基本根据。在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企业在管理员工方面的一个最核心的职能，成为企业鼓励员工积极性、获取竞争优势的一个重要来源。任何组织要想有效地实现目标，就必须重视和搞好人员的绩效考评。
2.绩效考评的作用
（1）为确定员工的工作报酬提供依据。这是许多组织进行绩效评估的主要目的。工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来，只有通过客观公正的考评才能确切地了解、估价各管理人员的贡献，使报酬的确定有较为客观的依据，这是企业分配的一条基本原则。
（2）为人事调整提供依据。人员绩效考评可以为我们制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供依据。期初配备的人员有时并不一定与工作要求完全相符。有些人员在选聘时表现出令人印象颇深的工作能力，而在管理实践中并未得到充分证实。相反，另一些管理人员在工作过程中，其素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更重要工作的欲望，并试图证明自己是有能力担负更大责任的。管理必须根据人员在工作中的实际表现，适时对组织的人事安排进行调整。
（3）为员工的培训提供依据。员工的社会阶层、文化背景、过去经历以及受教育程度等因素决定了他们在具备一定优秀素质的同时，也存在着某些方面的素质缺陷。这些素质缺陷影响了他们技能的提高，对他们现在的工作效率或未来的提升机会构成了不同程度的障碍。这些缺陷往往是由于缺少学习和训练的机会而形成的。因此，可以通过企业的人事培训来消除或改善。绩效考评可以帮助企业了解每个管理人员的优势、局限、内在潜力，因而能够指导企业针对队伍的状况和特点，来制订相应的培训和发展规划。
（4）改进工作绩效。客观公正的考评，不仅能把员工的工作业绩描述下来，而且能起到督促作用，可以使员工明了自己工作的优点和缺点。成绩的描述实际上是对员工业绩的肯定，对员工能起到正面激励作用，能提高员工工作的满足感和胜任感，使员工乐于从事这项工作，帮助员工愉快的胜任工作并发挥其成就感。绩效考评所发现的缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，充分认识到自己的不足；对员工产生压力，鞭策他今后更加努力工作，消除差距。当然，这需要依赖评价者和被评价者的良好沟通，最好能在评价后，立即进行沟通讨论。
（5）有利于促进组织内部的沟通。制度化的绩效考评，可以使下级更加明确上级或组织对自己的工作和能力要求，从而了解努力的方向；可以使上级更加关心下属的工作和问题，从而更关注他们的成长；可以使上下级经常对某些问题加以讨论，从而促进理解的一致性。这些由于考评而带来的沟通的增加，必然会促进人们对组织目标与任务的理解，融洽组织成员之间的关系，从而有利于组织活动的协调进行。
3 绩效考评的方法
组织员工绩效考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设计。随着人力资源管理理论的发展，绩效考评的方法也更加系统完善。常用的员工考评方法主要有以下几种。
1.目标考评法
目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考评的一种考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标管理考评制度以三个假定为根据：第一，如果在计划与设立各种目标和确定衡量标准的过程中，让员工也参与其中，那么就可以增强员工对组织的认同感和工作积极性；第二，如果所确定的各种目标十分清楚和准确，那么员工就会更好地工作以实现理想的结果；第三，工作表现的各种目标应该是可衡量的并且应该直接针对各种结果。
2.排序法
它是指在工作实绩考评中将各个被考评者相互比较，按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，完全避免趋中、严格或宽松的误差。缺点在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
（1）分组排序法要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前1/5”“次1/5”之类的次序中。管理者可以使用这种方法将其所有的下属作一排列，假定他有20名下属，那么只能有4人可排在前1/5，同样，当然也只有4人被排在末1/5的范围内。
（2）个体排序法要求评估者将员工按从高到低的顺序加以排列，因此只有1人可以是“最优的”。如果要对30个下属做出评价，第1名和第2名之间的差别就被假定为与第21名和第22名之间的差别是一样的。尽管某些员工的水平可能非常接近，以致可以将他们编入同一个组中，但个体排序法并不考虑这种关系。
（3）配对比较法是把每个员工一一与比较组中的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”。在所有的结对比较完成后，将每位员工得到的“优者”数累计起来，就可以排列出一个总的顺序。这种方法确保每一位员工都与其他的所有人做对比，但当要评估的员工人数相当多时，配对比较法就很不容易进行。
3.叙述法
叙述法是考评者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等，然后提出予以改进和提高的建议。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成，不仅简单，而且是最好的一种考评方法。然而，叙述法的缺点在于考评结果在很大程度上取决于考评者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有统一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。
4.关键事件法
关键事件法是指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。此法需对每一待考评员工建立一本“考评日记”，由考察与知情的人（通常为被考评者直属上级）随时记载。在关键事件法中，管理者要将员工在考评期间内所有的对部门效益产生重大积极或消极影响的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。其缺点在于基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。事件的记录本身不是评语，只是素材的积累，但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考评结论。从这些素材中不难得出被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且还可以充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。
5.评分表法
评分表法是一种最古老也最常用的绩效考评方法。它根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考评成绩。这种方法设计和执行的总时间耗费较少，而且便于做定量分析和比较，因此，这种方法得到了普遍的采用。
6.行为定位评分法
行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种绩效考评方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要长处，考评者按某一序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为事例打分，而不是一般的个人特质描述。行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为，它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。
例如，顾客购围巾，原以为是羊毛，实则不是，要求退货。售货员表现出以下的工作行为，每一种工作行为都对应一定分值：
1——始则不理，继而拒绝、争吵、大骂；
3——谎称过期，无法退换；
5——顾客退换的商品已见损毁，在顾客坚持下退货；
7——用理性的方式接待了顾客，让顾客满意而归；
9——圆满地处理顾客的退换要求，让其深受感动，当即又购买其他商品。
这些典型说明词的数量毕竟有限（一般不会多于10条），不可能涵盖千变万化的员工实际表现，一般很难做到被考评者的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为，考评者给分时便有了分寸感。这些代表从最劣到最典型绩效的、有具体行为描述的说明词，不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。
