四个重要的战略练习题
在《战略罗盘》课程上，我经常让学员做一个练习：“请写下你们公司最近的所有的战略目标或战略举措，要完全写下来。”这些高管层们分为几个小组开始讨论，一般这个讨论环节需要15分钟左右，各小组会把研讨成果写在大白纸上，然后贴到教室的墙上。
接下来，我会让每一个小组去看一下其他小组的成果，大家很快就会发现一个大的问题：尽管他们来自同一家公司，都是管理层，但是各个小组写下的战略目标却并不一致，甚至差异很大。
然后，我会让找一两个小组再做一个练习，我请他们的小组指定一名小组代表，我让这个学员代表不看他们的研讨成果，请他把所有的战略目标背诵一遍。看似很简单的一个练习，我的几十次课堂实验都表明，70%的学员不能全部记住这些战略目标，尽管他们刚刚做完练习。因为我要求写出所有战略目标，有的小组会写下高达15个战略目标。当然，一下子要记住这些多战略目标，的确是一个巨大的挑战。
然后，我会再让他们做个练习。这个环节的确非常挑战这些高管。我请他们找出一个逻辑线索，把这么多的战略目标或战略行动富有逻辑地串在一起，不要让它们彼此孤立或独立，讲出一个“战略故事”来。在这个环节中，85%左右的研讨小组对此都有些无能为力。
这几个练习做完，很多高管就明白了：当大家不能将战略目标或战略行动富有逻辑地串在一起成为一个“战略故事”时，大家就很难清晰记住这些战略目标，彼此的理解也会不一致。
很多企业做战略是依照“分解”的方法，就是把各部门的目标收集起来堆在一起，总部在做些简单的筛选，这样的堆砌和罗列缺乏明确的逻辑，因此战略也是不清晰的。显然，公司的战略不清晰，同时大家彼此理解不一致的时候，公司的战略执行一定存在非常大的挑战。
最后，我还会让参加《战略罗盘》课程的学员再做一个练习：把你们所罗列的战略目标或战略行动结构化，尝试着分为几类。很快，有的小组就找到了这个练习的诀窍：依照平衡计分卡（Balanced Score Card）的四个层面来分类，也许是快速完成讨论的不错选择。
这些系统学习过BSC的小组很快就完成了讨论，他们快速把这些战略目标依照BSC模型分了四大类：财务类、客户类、内部运营管理、组织学习发展类。不过，在这个环节，有些小组又开始陷入了困惑，因为他们发现大部分战略目标是关于“财务类”的，客户类的战略目标比较少，组织学习发展类的战略目标就更少。
这也是平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰所发现的普遍现象：很多企业仅仅关注财务类指标，而忽视导致财务结果的关键驱动因素，诸如客户类、内部流程类和组织学习发展类指标。平衡记分卡简单实用，被《哈佛商业评论》评为“75年最实用的管理工具”。
但是，卡普兰教授很快就发现“很多人把他的好经给念歪了”！其中一个现象就是很多人都认为卡普兰教授是人力资源方面的教授，因为很多企业都是人力资源部门在运用这个工具，把它的BSC当作了绩效考核工具。而事实上，卡普兰是财务会计学教授。在发明平衡计分卡之前，他就已经创造了财务会计领域一个伟大的成本管理工具——作业成本法。
作为财务会计学教授，卡普兰痛恨凭借单一的财务指标来评价企业，他提出需要从更面向未来的、更面向长期的、更面向驱动因素等非财务指标来评价企业和管理企业，即企业需要有效平衡这四个层面：财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面。
这四个层面由一条因果关系链串了起来，逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要让客户购买和满意；而让客户购买和满意的前提是要有卓越的运营；要有卓越的运营，就必须要有学习和发展来保证员工胜任。
因此，平衡记分卡这个工具就是希望企业能够做好以下四大平衡：
·平衡财务指标和非财务指标。财务指标反映的是已经发生的过去，财务指标计量的仅仅是有形资产。而非财务指标才能反映出未来，并且在新经济时代，无形资产才是战略制胜的关键。
·基于此，第二个平衡就是“结果”和“驱动因素”之间的平衡。财务指标是经营“结果”，非财务指标往往就是达成“结果”的“驱动因素”，因此要厘清诸多指标之间的因果逻辑关系。
·平衡领先指标与滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
·如此，企业就可以很好平衡长期目标和短期目标了，一只脚在现在，另一只脚在未来。
把平衡计分卡仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的绩效考核方式能解决薪酬奖金和提升员工绩效问题，这是利用平衡计分卡最常见的错误。我在一次《战略执行解码器》的研讨课程中，听到一个经理人这样抱怨人力资源部门推行的BSC的绩效指标（KPI）：“原来的绩效考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，非要把我们拴死不可”。其实，KPI的首要作用是战略上的指向作用，其次才是绩效上的衡量作用。
