从柱形思考到饼形思考
除了要从关注绩效差距转向关注机会差距，好的战略意图还从柱形思考转向饼形思考。
2005年，我帮助中国一家领先的工程机械公司制定他们的“十一五战略发展规划”。很快，我的规划成果草稿就出来了。在那个时候，我就已经不喜欢“分析型的战略规划报告”，开始追求“洞见型的战略规划报告”。
我非常同意战略大师鲁梅尔特的观点，很多战略咨询公司为了提高项目效率，非常推崇模板式、分析型的战略规划报告，这在一定程度上已经演变成了某种PPT游戏，尽是历史数据的堆砌、算命先生一样不靠谱的预测、显而易见的最佳实践、一大堆分派任务式的行动清单，在几百张PPT中你要想找到一点点有决定意义的战略方面的真知灼见，无疑是大海捞针。
我带上我撰写的“洞见型的战略规划报告”开始了一场战略研讨会。当时这家企业的销售规模也就20多亿，在战略规划中我为他们提出了“2010冲刺百亿”的战略意图。这个战略意图对于刚刚20多亿的企业来说，的确有点震撼。
分管销售的副总裁说100个亿绝对不可能实现，过去的增长率让我们看不到实现的希望。分管财务的副总裁也说这个目标太激进，以公司目前现有的资源无法支撑这个激进的目标，他对战略的建议一如他财务工作的要求——稳健原则！分管研发的总工程师也站了起来，他希望看到更多关于实现100亿目标的可行性研究，他认为我们现在的分析还远远不够。
我一言不发，安静地聆听着大家的发言。大家都讲完了，齐刷刷地盯着我，有些高管试图想从我脸上找些尴尬的表现，毕竟战略规划报告被批驳得体无完肤，对于一位战略咨询顾问而言是非常没有面子的一件事！
可是，我的表情却是泰然自若，非常淡定。接下来，我开始从战略理论讲起，讲了“向外看的战略”和“向内看的战略”，这也许有些抽象，我就在大白板上画了两张图，一个是“柱形图”，一个是“饼形图”，我开始讲起。
很多经理人在思考战略的时候往往是“柱形思考”！就像这张“柱形图”，我们在做图时经常会用到一种图形，主要用于显示过去一段时间内的数据变化。在柱形思考模式下，过去的业绩+现有的资源=未来的战略。基于过去历史及现有资源推导出未来的战略计划，这样所制定出的战略计划往往就等于销售计划和财务预算的简单相加。这种错误的思考方式很多人都习以为常，并根深蒂固。
这样做的方式，尽管有一定的合理性，但是却违背了战略的本义，战略并不是“以过去推导未来”，战略要的是“以未来推导现在”，战略是面向未来的，以未来的战略方向来决定现在该如何行动。
我们需要脱离与自己的过去相比较的窠臼，习惯性地参照过去就是人们给自己设置的最大限制。同时，战略也就是需要摆脱现有资源的局限，远大的战略抱负一定是与现有的资源和能力不对称的。我把这样的思考模式称为“饼形思考”。大家一定都看到过各种各样的饼形图（Pie Chart），他们的共同特征就是一个圆饼，这个圆饼我称之为“机会的宇宙”（Globe Opportunities）。
为什么叫机会的宇宙？因为宇宙非常非常大，机会是无限的，有限的只是人们的想象力和战略思维。拿一张A4纸，画上一个饼状图，当你把自己企业已有的市场份额画上去的时候，你就会发现小小的一角衬托出一个巨大的市场空间。
到2010年，未来的工程机械市场的饼是这么大，首先要看到机会的宇宙，要以未来推导现在：到2010年，装载机要做到绝对领先，市场占有率就要力保20%以上；挖掘机要战略性崛起，就要进入行业前七名，因为当时中国前七名全是日美韩企业，这在“机会的宇宙”中单单两个产品线就需要做到100亿，还不算其他诸如路面机械等产品。
对现有资源和能力不足的担心是非常正常的。战略在一定程度就是摆脱现有资源的束缚，要思考的战略行动就是如何去不断地弥补现有资源和战略目标两者之间的差距。这就迫使我们变得更加具有创造力，需要最大限度地利用和分配自身有限的资源，最大限度地积累和创造资源，最大限度地借用和融合外部资源。
我们不是以现有资源决定未来战略，而是以未来的战略决定现有资源该如何优化配置。一个人、一个组织发展的最大障碍，不是经理，也不是环境，而是每个人在自己头脑里设定的种种极限！
我也知道，我们可以用“可行性分析”来进一步评价我们的战略意图。可行性分析往往基于现有资源，一味用可行性来衡量，就永远不会有思维张力，容易使我们裹足不前。可行性分析只能预测未来，却不能创造未来，与其纠结于“是否可行”，不如深入探讨“如何达成”。“饼形思考”不太关注现有的可行性，更关注未来的达成性，我们已经做了关于如何达成100亿目标的战略行动。
在我发言结束后，我环顾了在座的高管层，从他们的眼神中我已经看到，他们已经全部接受了这个的战略意图！让人高兴的是，还没有到2010年，就在2009年的时候，这家企业的总裁打电话给我，告诉我他们已经提前实现了100亿的战略目标。的确就是这样，卓越的战略领导人，需要豪情万丈，指点“机会的宇宙”，激发团队向前的想象力和胆量。
中国很多企业在战略中处于劣势地位，往往就是因为缺乏挑战极限的胆量和亮剑精神。原中欧国际工商学院的执行院长刘吉曾讲道：“上海本土企业高管正是胆子太小，所以根本出不了大企业家……企业家没有胆量，没有冒险精神，要取得战略上的高收益是不可能的。”克劳塞维茨在《战争论》中也写到，“对军人来说，从辎重兵和鼓手直到统帅，胆量都是最可贵的品德，胆量是让武器锋利和发光的好钢。”
好的战略意图，就是吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中所讲的“胆大包天的目标”。总是设定一个平庸的目标，所有人能够轻而易举地实现，这样的组织不可能成为卓越的组织。所以对卓越的组织来讲，差距是永远存在的，机会也是永远存在的，基于差距的战略思考也永远存在。这样，一个卓越的组织总是处于不断的变革和进取之中。
