从小池塘的大鱼到大池塘的小鱼
1982年12月8日，本来就有点口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，今天是他上任通用电气CEO刚刚8个月，今晚他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉他们他将把通用电气带向何处。这次韦尔奇的演讲并不算是成功，非常凌乱，他讲的内容也不是偏爱财务数据的华尔街人士所想听的。
但是就是在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”理论：他不希望通用电气是一家平庸的大企业，通用电气要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。”
和“把猫吃掉”、“赚1元钱”这样好的战略意图一样，“数一数二”也是非常明确，并富有竞争性和行动感！
在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。
在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者，他写道：“正是在德鲁克提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确。”当时，德鲁克问了这样一个问题：“如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？”如果答案是否定的话，“你打算如何处置这家公司？”这个问题直接促使了“数一数二”理念以及“整顿、关闭或者出售”策略的形成。
如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业的“数一数二”时，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。出其不意的奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。
这时候，杰克·韦尔奇会提出一个稀奇古怪的问题：“那么请你们想想办法，如何把你们的市场占有率变成5%。”这简直是太奇怪的问题了！
怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。只有扩大市场，发现更广阔的需求和市场。比如，通用电气公司的发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和回收发动机领域，这时候竞争对手就不再只是小喽啰，还有AMECO这样的飞机维修公司。
于是这个业务板块就重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务提供商”，而不是仅仅制造和销售飞机发动机。这样的增长轨迹恰恰就是杰克·韦尔奇所提出的“三环策略”。“三环策略”是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务，他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务；同时，也将推动业务快速移动到这个三个圆圈之内。
于是乎，分母变大，不仅要核心生产和技术，还要进军服务领域。分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战性的问题就是，再花多久的时间才能在这个新的市场做到数一数二。杰克·韦尔奇是这样生动描述“数一数二”战略意图的：不能满足做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后再成长为大池塘里的大鱼。
杰克·韦尔奇承认，如果不这样推动，很多经理人很难看到更大的池塘，因为大多数的经理人都缺乏战略思维，他们的运营思维要远远超过战略思维。就像我们在导论里讲的，很多经理人都是仅仅有3个月视线远见的“蝉型经理人”，他们关注的更多是季度的绩效差距（performance gap），即将现有的绩效表现水平和既定的绩效标准做对比，进行持续改善和绩效补救。
正如英国作家毛姆所言，只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。战略也是如此，战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。除了绩效差距之外，还有一个更重要的差距：机会差距（opportunity gap）。当这个更大的池塘存在时，而我们却没有看到，我们非常满足在小池塘做一条大鱼，这就叫“机会差距”。
绩效差距把很多经理人的时间和精力都吸引走了，第一个原因是绩效差距有明确的考核指标并与当期的薪酬关联；第二个原因是绩效差距是“显性”的，因为是与自己既定的目标相比，所以差距有没有、差距有多大都非常清楚；第三个原因是绩效差距往往都是燃眉之急。
但是，机会差距却是“隐形”的，往往看不到摸不着，机会差距不是与自己比，而是与行业比、与客户的潜在需求比，甚至是与其他行业比。正因为机会差距是“隐性”的，往往不是燃眉之急，但这个差距却更厉害，因为它是温水煮青蛙！
可以说，绩效差距是“今天的当下差距”，机会差距却意味着“明天的未来差距”。有的企业往往是当下的绩效差距很小，他们的业绩非常漂亮，可是他们的“机会差距”却在不断地扩大，可悲的是他们却一点也没有察觉；而有的虽然能够察觉，但已经无能为力。
2010年，诺基亚仍是全球最流行的手机品牌，它有14亿用户，比每天喝可口可乐的人还多，比微软系统装机量还大，比今天的Facebook用户还多，同时那一年诺基亚在全球新增的智能手机用户超过苹果iPhone。如此不错的绩效表现，仍然无法降低诺基亚“机会差距”不断扩大的趋势。
战略规划原本应该是公司长期前瞻性的思考，如果仅仅关注“绩效差距”必然会陷入对短期目标的反应之中。正如伦敦商学院的加里·哈默尔（Gary Hamel）所言：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划注重解决今日的问题，多于创造明日的机会。”
