赚1元钱和吃掉猫的战略意图
和IBM创始人沃森的伟大愿景一样，马云也希望“把红旗插遍全世界”，成为互联网领域的全球化公司！阿里巴巴在获得了高盛、软银等投资基金的2500万美元的投资后，腰缠万贯的马云决定把总部迁到上海，阿里巴巴会秉承“让天下没有难做的生意”的使命，同时在美国、英国、日本和香港分设子公司，马云还将阿里巴巴的英文网站放到硅谷，成立了阿里巴巴的硅谷中心。
然而，纳斯达克的互联网股灾迅速波及中国，知名IT记者方兴东描述道：“短短一年内，中国互联网就从狂热到剧冷，从热捧到抨击，从掌声到唾骂，从得意到失意，走完了两个极端之间的全部历程。”
伟大的愿景抵挡不住现实的残酷，互联网寒流的突然来袭捅破了马云的“伟大愿景”，马云幡然醒悟，并于2000年年底宣布全球大裁员，迅速做出回归中国和回归浙江的战略，相继关闭境外公司，遣散外籍员工，把总部又迁回了家乡杭州。
如果不尽快采取这些措施，整个阿里巴巴也许已经就地阵亡。
返回杭州后，马云对外界宣布，2002年阿里巴巴的战略目标是“赚1元钱！”。他对全体员工说：“要赚1元钱，谁都知道怎么去做。每个人都多做一个客户，对客户做好一点，让成本减少一点就可以了。2002年，赚1元钱就实现目标，赚2元就超过了目标的100%，赚3元就超过目标的200%……这就是可以预期的目标和可望而不可及的目标的区别。所谓志在蓝天，脚踏实地也是这个道理。”
2002年12月底，经过阿里巴巴全体员工的努力，阿里巴巴终于实现了1元钱的盈利，这在互联网亏损的寒冬里实属不易。马云幽默地总结道，阿里巴巴盈利就像寒冬开的腊梅，算不上有多美，但在冬天这个季节里，总还是有些香气的。
与“让天下没有难做的生意”、“成为全球化的互联网公司”这些愿景相比，我把“赚1元钱”称之为“战略意图”（Strategic intent）！
战略意图是“愿景”的进一步延伸，与愿景相比，战略意图会更加具体明确，更具有竞争性和目的性，同时也富有行动性。看到“愿景”，员工可能激动，但往往是“听时激动，听后不动”，有时候并不是员工不认同愿景，而是他的确不知道如何行动。与那些愿景相比，“赚1元钱”的战略意图就具体明确多了，员工也知道该如何行动，正如马云所讲，“要赚1元钱，谁都知道怎么去做，少用几张纸就可以了。”
同时，愿景往往是公开的，战略意图却可以公开，也可以不公开，有的时候甚至需要“混淆”对方，运用“声东击西”的方法。让竞争对手搞不明白你真实的“战略意图”，有时候也是战略中最重要的一部分。
和愿景一样，战略意图也可以是长期的，但即使是长期的战略意图，也需要很具体明确，有很强的行动导向。“千里之行，始于足下”，就是在说明愿景和方向虽然重要，但必须对眼前行动有指导作用才有意义。
好的战略意图是在远期愿景与可以企及的近期目标之间搭建了桥梁。如果说愿景还是在“仰望星空”，而战略意图则是要“脚踏实地”。同时，战略意图还要能够点燃全体员工的激情之火，让员工勇于亮剑，富有胆量，战略意图在一定程度上就是“作战口号”！迄今为止，我看到的比较有意思的作战口号就是“把猫吃掉”（Eat Cat）！
这是工程机械领域中小松公司的战略意图！工程机械就是那些“每天都跟地球打交道的机械”。在世界工程机械市场上，长期存在着一个鹤立鸡群的全球性领军企业，即美国的卡特彼勒公司（Caterpillar）。现任会长坂根正弘刚进入小松的1963年，正值日本政府决定开始实施资本自由化，作为首例大型外资企业进入日本的项目，就是卡特彼勒与日本三菱重工的合资。当时盛传“卡特彼勒公司一旦登陆日本，3年内小松就将不复存在”，这种担忧在整个公司内蔓延。“把猫吃掉”的战略意图应运而生，小松吹响了抵抗的作战号角。
“把猫吃掉”并没有成为小松的空洞愿景，这一战略意图富有极强的行动导向。他们迅速在1966年启动了“全面减低成本”工程，让产品质量超越卡特彼勒的同时降低成本，同时小松勤于奔走说服各家拥有重型设备的客户：小松的新设备不会那么容易坏，因此不需要像Cat的机器那样经常需要修理。小松就是要制造“不会坏”的机器，让原本市场领导者的关键优势变得无用武之地。
之后，小松又启动了“绝对优势工程”。绝对优势在日语里是“DANTOTSU”，意为绝对首位、好中更好，也就是卓越。而且这个词的日文发音听起来能够给人一种“真爷们儿”的感觉，作为工程机械厂家的口号可谓是再合适不过了。一步一步扎实的行动，让小松公司在日本“吃掉了猫”，同时他们又开始大举进攻美国市场，希望在美国也能“把猫吃掉”。
战略意图是什么很重要，战略意图能做什么更重要。战略意图所描绘的战略方向与现实状况之间一定存在差距，这种差距是一种力量，推动你向战略意图迈进，彼得·圣吉把这种力量称之作“创造性张力”（Creative Tension）。
阿里巴巴、小松在不同时期的战略意图释放了巨大的“创造性张力”，非常具有竞争性、进取心和行动感，推动着小松和阿里巴巴前行。马云显然是一个非常优秀的战略领导者，战略领导者一定是真正有创造力的人，使用愿景与现状之间的差距来产生战略紧迫感和激发创造“不可能之事”的能量。
