皮格马利翁效应是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好……从而使被教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心，变压力为动力，快速适应岗位需要。在现代企业里，翁格玛利效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现翁格玛利效应是其中最有效的灵丹妙药。
1. “皮格马利翁效应”能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要
士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担。士光敏坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什么人才，基本上不外聘，一般都从内部提拔使用，使员工得到锻炼的机会。对那些暂时未获提升的员工也有一种心理暗示，相信只要自己努力，机会肯定会降临。正是这种信任式的管理法，使东芝获得了快速发展。
联想集团，有一个“小马拉大车”的用人理论，也是充分发挥了“翁格玛利效应”。不管你才大才小，你都能获得略大于自身能力的舞台。“小马拉大车”使“小马”感受到集团的信任，自然会不断地追求进步，以便更快地适应工作。而当业务成熟了，长成“大马”了，很快又会有更大的车要拉。
2. “皮格马利翁效应”传达了管理者对员工的信任和期望值
被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用“翁格玛利效应”的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样，使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。松下从不对员工保密技术，即使是新招进来的工人，也是毫无保留地把制造工艺和技术传授给他们。有人担心这样做会造成技术泄密事故，但松下却不担心。他说，技术只应对外保密，而不能对员工保密。他这样做增强了员工的归属感，自愿自发地维护公司的技术和商业秘密，因而公司从未出现技术泄密事故。松下在招聘人才时，一般只选中才，他认为高才未必愿意埋头苦干，且易跳槽。而中才反而会踏踏实实地工作，更珍惜来之不易的升迁机会。许多人在“翁格玛利效应”的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才。
3. “皮格马利翁效应”还体现于培养团队精神
丰田汽车公司积极推行“非正式教育”，开展各种文体活动，设立了谈心部，消除了员工精神上的孤独感，建立了互相信赖的人际关系。公司鼓励员工提合理化建议，参与“动脑筋创新”活动，使员工的团队精神得到增强。这种“非正式教育”，使员工普遍得到了“信任暗示”，激发了创造力。
4. 当下属出现失误时，更需要“皮格马利翁效应”的激励
因为“失败是有教导性的。真正懂得思考的人，从失败中学到的东西和成功一样多”（管理专家约翰·杜威）。美国石油大王洛克菲勒的助手贝特福特，有一次因经营失误使公司在南美的投资损失了40%，贝特福特正准备挨骂，洛克菲勒却拍着他的肩说：“全靠你处置有方，替我保全了这么多的投资，能干得这么出色，已出乎我们意料了。”这位因失败而受到赞扬的助手后来为公司屡创佳绩，成为公司的台柱子。
越来越多的企业家和管理专家逐渐认识到，作为企业的团队要想恢复竞争活力，必须激励和善用企业的人才。不管是国外的企业，抑或是国内的企业，也都开始利用团队的工作方式。而有些公司因此成功地扭转了企业的命运，则更加助长了企业界对团队管理的兴趣。我们都知道，团队管理可以产生正协同效应，也就是说，团队的产出比成员单个工作的产出之和大，因为翁格玛利效应可以刺激个人的努力，所以2 加2 可以等于5。今天，积极的企业领导者不但把翁格玛利效应看成生存的工具，而且把它作为团队管理中不可或缺的部分。
