战略管理由战略制定、 战略实施和战略评价三部曲组成。 翻开战略管理基础教科书, 不论作者采用何种方式编排,或者以何种风格的语言表述,其主要内容都离不开这三部分。 这是由战略管理的任务所决定的结构。
1 战略制定
战略管理的任务是什么? 管理学大师彼得·德鲁克有精辟阐述。 他说战略管理的主要任务, 就是要通盘考虑企业的使命:
····也就是说, 要问这样的问题, “我们的业务是什么?”回答这一问题, 需要建立企业目标、制定企业战略和为明天的业绩而在今天做出决策。 这样的任务,显而易见, 要由组织中可以通观全局、能够权衡目标,协调今日之需与明日之求的关系,并且能够把人力和财力资源配置于关键绩效的人来完成。
战略管理任务的重担, 首先要落在“战略决策者” 肩上。 在战略决策者的主持、指挥和协调下, 战略管理任务被分解、分配给有关个人和部门,分阶段、分步骤加以落实。
落实战略管理任务,首先要明确“我们的战略是什么? " 这是战略管理第一阶段要完成的工作-战略制定(strategy formulation)。
所谓战略制定, 是指确定组织的使命,分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素, 树立组织的长远目标, 提出可供组织选择的战略方案的过程。
具体到一个组织来说, 战略制定包括以下步骤:
定义组织使命;
盘点内部优势与劣势;
分析外部机会与威胁;
确立长期目标;
提出可供选择的战略方案;
选择最优战略方案。在制定企业组织的战略过程中,根据企业现实条件的优劣和环境质量的好坏,通常需要对下列全部或部分问题做出回答:
(1)是否调整经营方向,推出新业务,开辟新市场?
(2)是否需要对现有产品升级换代,停止某些业务活动?
(3)如何提高人力资本和物力资本的配置效率?
(4)业务范围和项目是否扩大化、多元化、国际化?
(5)是否通过并购、合资、合作等行为改变企业的规模、 结构和运营方式?
新战略的制定和选择, 还需要考虑两个问题。
一是实施成本。 战略目标的实现需要消耗资源,而组织的资源具有稀缺性。 战略方案无论多么精致,只要成本不合理就无法采用。 新战略的制定,必须有利于企业对收益最大化目标的追求。
二是持久影响。 一旦做出战略决策,企业的资源、技术、 产品和市场,都将在长时期内保持稳定。 新战略的选择, 可能成功,也可能失败。 不管是成功还是失败, 其影响都将长期存在。
2 战略实施
战略实施(strategy implementation),即贯彻执行组织既定的战略方案。
战略实施的主要活动有:
建立有效的组织结构;
培育有利于战略实施的组织文化;
调整经营方向; 制订合理的预算方案;
建立有效的激励机制。
战略实施,是战略管理活动的重点和难点。 无论把战略制定得多么完美、精致,如果得不到有效的贯彻、 执行,只能是纸上谈兵。 战略实施的失败,不仅对组织利益的增进毫无意义,而且会使制定战略的成本无法收回。
为了成功实施战略, 需要调动全体员工的积极性。 组织的战略, 首先必须得到管理者的理解和支持。 然后,通过管理者的工作和激励机制,使组织中的生产者领会战略精神,并努力实现在自己的行动中。
要做到这一点并不容易。 至少会遭遇两方面的困难。
其一,组织中的员工,在地位、 利益、能力、观念等诸多方面存在差异,难以对组织战略形成一致看法,因而步伐往往不能协调一致;
其二,战略的实施, 会重新调整利益结构,使既得利益者的获利水平和能力下降,因而可能会受到既得利益者隐蔽性甚至公开性的抵制。
3 战略评价
战略评价(strategy evaluation),是指重新审视系统条件和环境因素,判断、评估既定战略的实施情况,必要时做出调整。
战略具有长期性, 内部条件和外部因素处于不断变化之中。 因此,需要根据已经发生的变化, 对既定的战略进行局部调整、 修正。 决策者、 执行者都需要了解组织战略的实施情况一进度如何?有没有出现问题? 如果有问题,原因是什么? 战略评价正是获得相关信息的有效途径。
一项计划、决定、政策或制度,在执行完成之后,或者实施一定时间之后,对结果或效果进行事后评价或过程评价十分必要。 通过评价,可以总结经验、发现问题、 查找原因、优化机制,为战略目标或长期规划的调整、修正提供依据,为再次行动计划的制订避免误区。 如果行之有效、 行之有成,那就发扬光大;如果事倍功半,行之无效,那就需要分析原因,提出改进意见; 如果完全失败, 那就找出原因、 吸取教训,有机会再来。
据日本樱美林大学的一位教授介绍,在中国三峡工程的国际招标中,日本数家投标企业悉数落榜, 这件事在日本企业界引起了不小的震动,并惊动政府官员。不久之后,日本政府有关部门便选派一个专家组到中国三峡调查。 专家组全面了解情况,客观分析原因,及时把调查结果报告政府,通报所有相关企业。
