有些企业手里攥着一大把客户，不分高低良莠，一律采用一种服务模式、一种服务政策来维系。其实，不同的客户在价值贡献上有很大差异。在许多公司的年终报表中，我们常常可以看到不同等级的客户所占的不同的市场份额（见图1-1）。
图1-1 某公司市场份额
哪个是大客户？——显而易见是客户C，这也正是许多公司的答案。
但是，深入研究每个等级客户的利润贡献（见图1-2），我们又会得出不同的结论。显然，虽然B等级客户占的市场份额较小，但其利润贡献远远大于C等级客户。而C等级客户耗费了大量的人力和物力，产出却只有B等级客户的一半。
图1-2 某公司客户利润贡献
市场永远是不均衡的。公司80%的利润来自20%的客户，这就是著名的帕累托“80/20法则”。一小部分顾客为公司创造了绝大部分的利润。例如，英国航空公司35%的顾客创造了65%的利润；俄亥俄州哥伦比亚第一银行全部的利润是由10%的顾客创造的，而80%的顾客却只让银行赔钱。
一位著名的管理学家说：“成功的人若分析自己成功的原因，就会知道‘80/20’法则是成立的。80%的成长、获利和满意，来自20%的客人。公司至少应该知道这20%是谁，才会看清楚未来成长的前景。”
企业绝对不能对每个客户不加区分、一视同仁地对待，这会使企业因有限的资源被低价值客户占用，而使高价值客户无法得到应有的服务和支持，这是一种资源浪费，也会引起高价值客户的不满而出现危局。
并不是所有的客户都是公司需要关注和满足的客户，公司的产品不可能、也不应该满足所有客户的需求，公司应该将客户进行细分，甄选出对公司有价值的客户，按照不同的价值等级，有的放矢地提供相应的产品，实施相符的服务政策、价格政策和信用政策。总之，就是要对客户进行价值分级管理。
