企业成功的实践表明，质量也可以是一种建立组织持续竞争优势的方式。这也就是许多组织将质量管理的概念应用于日常运营以使自己区别于竞争对手的原因。
20世纪80年代，一场质量管理革命席卷了企业界，引起这场革命的是“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的理论和技术。代表人物是爱德华·戴明（W.Edwards Deming）和约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）。
美国著名质量管理专家爱德华·戴明提出：在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%～15%来自工人，而85%～90%是企业内部在管理系统上有问题。由此可见，质量不仅仅取决于加工这一环节，也不只是局限于加工产品的工人，而是涉及到企业各个部门、各类人员。所以说，质量的保证要通过全面质量管理（TQM，Total Quality Management）来实现。
所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产（作业）、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。
全面质量管理的核心内容有以下几点：
1.高度关注顾客
重视顾客的需求、研究顾客的需求、响应顾客的需求是TQM的起点。
TQM重新定义了什么是顾客。顾客不仅仅指购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的岗位和部门。这种内外部顾客的区分是一大突破。
另一个创新是改变了对质量的传统认识，指出是顾客而非控制质量的管理者或工程人员定义了什么是质量。界定企业质量改进的方向和目标，包括4个环节的工作：
（1）识别顾客希望从公司提供的产品和服务中得到什么？
（2）识别公司实际上向顾客提供了什么？
（3）识别顾客需求和他们实际得到的之间的差距——质量差距。
（4）制定缩小质量差距的计划。
2.引进了“全面质量”的概念
质量不仅仅涉及最终产品的质量，而且包括组织内部各项工作的质量，衡量质量好坏的标准是各项工作对组织内外部顾客需求的满足程度。
3.找到检验质量的方式
界定了各项工作的“质量”之后，另一个关键因素是设计一套检验程序，管理者可以凭借它来评估质量。基本思路是：先识别出从顾客角度看来有意义的质量，然后设计出衡量这些质量的方式。衡量的直观性和精确度越高越好。
4.设定质量目标和设计激励方式
一旦检验方式已经设计出来，管理者的下一步就是设定一个具有挑战性的质量目标，然后根据目标的实现程度给予激励。
5.关注过程，坚持持续改进
不仅要关注最终的工作质量，而且要关注创造质量的过程，因为质量差距往往在创造质量的过程中就已经发生了；同时TQM的一个基本信念就是“质量总有改进的余地”，即使是“非常好”了也还不够。因此管理者和下属要在创造质量的过程中持续地检验质量、发现质量差距、制定缩小质量差距的计划。
6.引入质量圈活动
质量圈是指成立由底层员工参与的质量管理小组，定期聚会讨论提高质量的方式。员工特别是一线员工最清楚导致低质量的原因，因此积极从一线员工那里听取意见，吸收他们参与质量改进过程非常重要。这意味着管理者如果真正希望改进工作质量就必须虚心接受意见，并且对坏消息或者来自员工的批评做出反应。管理者必须愿意接受坏消息，因为坏消息是信息中的金矿。出现每一次失误都意味着出现了一个改进的机会。
